Leiderschap en het Nieuwe Werken: wat zijn de grootste uitdagingen?

Er is net een whitepaper uit over 'Leiderschap binnen het Nieuwe Teamwerken' opgesteld door de Vlerick Business School in samenwerking met de Arteveldehogeschool. Er gebeuren nog steeds heel wat onderzoeken naar wat het Nieuwe Werken nu succesvol maakt (zie het rapport van De SERV) en voor praktijkmensen levert dit dikwijls boeiende inzichten op.



De whitepaper kadert in een ESF onderzoeksproject en op de ESF projectsite over het Nieuwe Teamwerken, lees ik dit: 'Wat maakt nu of Het Nieuwe Werken een succes of een tegenvaller wordt? Ann Ryan en Ellen Kossek (2008) toonden recent aan dat het antwoord zit in de implementatie van het Nieuwe Werken. De ondersteunende cultuur blijkt de belangrijkste factor waarop je het verschil kan maken of het Nieuwe Werken nu een succes of een tegenvaller wordt (Dikkers et al., 2004, 2007), met (1) de steun en ondersteuning van de individuele medewerker, en (2) de steun en ondersteuning van de lijnmanager als twee cruciale succesfactoren (Ryan & Kossek, 2008). Een bevinding die trouwens bevestigd wordt door de cijfers uit een recente bevraging van Kluwer (2012), die aantoonde dat in België, ondanks het feit dat bijna vier vijfde (79%) van de werknemers zegt over de nodige technologische middelen te beschikken voor het Nieuwe Werken, meer dan de helft (54%) van de werknemers zegt dat hun organisatie nog NIET klaar is voor het Nieuwe Werken met als belangrijkste belemmeringen het gebrek aan de juiste managementstijl (54%), vrees voor verlies van sociaal contact met collega’s (41%) en het gebrek aan zelfsturingscapaciteiten vanuit de werknemers (36%).'

Dit toont nogmaals aan dat het Nieuwe Werken niet in een vacuüm wordt opgebouwd maar binnen een bepaalde bedrijfscultuur. Deze cultuur groeit organisch vanuit een bepaalde bedrijfsstructuur. Het is dus binnen de structuur dat voldoende ruimte moet worden vrijgemaakt voor betrokkenheid en zelfsturing. En dat kan alleen maar als men ook durft te kijken naar de organisatie van de activiteiten binnen de teams. Heerst er daar voldoende vrijheid om zelf actief verantwoordelijkheid en sturing op te nemen? Is het werk op een zodanige wijze georganiseerd, dat men met zijn collega's effectief ook ownership kan nemen, het werk zelf kan sturen en kan plannen? Daarom is het Nieuwe Werken genesteld in een denkoefening die ook de strakke hiërarchische en functie-opgedeelde structuren in vraag durft te stellen. En dan zit men natuurlijk weer binnen de dynamiek structuur - cultuur. Men kan aan de ene factor niet werken zonder ook aan de andere aandacht te besteden. De leiderschapsstijl is dus niet alleen oorzaak maar ook gevolg van een bepaalde vorm van werkorganisatie.

Als belangrijke component van een succesvolle migratie naar het Nieuwe werken, toont de leiderschapsstijl ons eerder iets over de veerkracht binnen een organisatie om met veranderingen om te gaan. De meeste veranderingen verbonden aan het Nieuwe Werken, zullen door de leidinggevenden via een mix van gedragingen (dialoog, modellering) en waarden (openheid, vertrouwen, dienstbaarheid) naar de teams moeten vertaald worden. Met daarbij ook voldoende interpretatieruimte voor de eigen stem van de medewerkers. Hierbij zal de manager dan ook nog eens bedrijfsdoelen en individuele verzuchtingen aan elkaar pogen te koppelen terwijl hij/zij een sociale context zal scheppen waarbinnen gedeelde normen kunnen groeien. (normen over hoe we samenwerken, afspraken maken, omgaan met elkaar, het werk organiseren, enzovoort...) Dat is dus niet zo makkelijk!

De whitepaper, die tot stand is gekomen met heel wat input vanuit de praktijk, geeft een aantal zaken die managers als uitdagend zien:

1. Loslaten van controle (nooit gemakkelijk maar hier essentieel)
2. Stellen van duidelijke objectieven (ook van teamobjectieven)
3. Behouden van het groepsgevoel
4. Communiceren op afstand (het juiste evenwicht vinden tussen virtuele en face-to-face meetings)
5. Omgaan met differentiatie (elke medewerker is anders)
6. Bewaken grens werk-privé (verminderen risico burn-out)
7. Omgaan met de mogelijkheid tot misbruik
8. Loslaten van statussymbolen...

Specifieke begeleiding moet hier voor managers worden voorzien. Volgende initiatieven ziet men bijvoorbeeld als ondersteunend: Informatiemomenten, intervisie (leren van elkaar), coaching, opleiding en workshops, technologie (het juiste gebruik van de technologische middelen) en het leren van koplopers (netwerken met bedrijven die een (succesvolle) implementatie achter de rug hebben).

Managers gaan op hun beurt ook meer een coachende rol op zich nemen ten aanzien van hun medewerkers. Hierbij kunnen ze coachen op resultaten, op visie en op sociale cohesie.
En hier zitten we dus weer dicht bij elementen van dienend leiderschap. Binnen een transitie naar het Nieuwe Werken zijn de managers dus een specifieke doelgroep met eigen noden en verzuchtingen waarvoor met aangepaste activiteiten en begeleiding moet voorzien.

65% van werknemers wil nieuwe baas eerder dan loonsverhoging!

...zei professor Robert C. Liden, keynote speaker op het minicongres rond Servant Leadership, ingericht door het Leuven Center for Collaborative Management op 30 april 2014. Dat kan tellen! Dit bewijst nog eens het absolute belang van de leiderschapsstijl voor de cultuur van een organisatie en de arbeidsbeleving. Servant Leadership, waarbij de leider zich als een dienaar gaat opstellen, is een model dat - beter dan andere leiderschapsmodellen - een aantal fenomenen op de werkvloer kan verklaren en een hoger voorspellend karakter heeft m.b.t. jobperformance. De 'servant leader' wordt gekenmerkt door sterke conceptuele vaardigheden, helpt zijn/haar volgelingen groeien en successen behalen en heeft aandacht voor emotionele aspecten op de werkplek. Hij/zij creëert waarde, 'empowert', zet medewerkers op de eerste plaats en geeft blijk van een hoge mate van persoonlijke en ethische integriteit. Studies wijzen uit dat, hoe sterker de cultuur van de 'leider als dienaar' in een onderneming is ingebed, hoe meer werknemers zich zullen identificeren met de onderneming.

Een ander kenmerk is dat deze 'dienende' ingesteldheid zich ook vertaalt in gedrag buiten het werk. Dienende leiders nemen deze rol ook op in huiselijke en sociale sfeer wat uiteindelijk de vraag doet rijzen of dienend leiderschap niet eerder een fundamenteel kenmerk van de persoonlijkheid is eerder dan een serie gedragingen die onder de vorm van een een set managementvaardigheden kan aangeleerd worden.

Seth Maenen van Flanders Synergie besprak leiderschapsstijl als een kenmerk van de arbeidsorganisatie. Hij beklemtoonde dat een bepaalde leiderschapsstijl maar ten volle tot ontplooiing kan komen binnen een welbepaalde arbeidsorganisatie. In een denkoefening rond leiderschapsstijl moet men steeds de organisatie als een fundamentele component meenemen. Een eerder traditionele 'bureaucratische' omgeving met een logge hiërarchische en strikt functionele structuur zal niet zo'n rijke voedingsbodem blijken voor dienend leiderschap. Het zou zelfs tot meer frustratie aanleiding kunnen geven. Nochtans kan dienend leiderschap bijdragen tot een rijke invulling en modellering van een organisatie. In deze optiek is het dan eerder structuur die de cultuur zal impacteren dan omgekeerd.

En dat kon de spreker uit de praktijk John Heller, CEO Argenta, zeker beamen. Toen hij het roer overnam bij Argenta werd hij geconfronteerd met een aantal 'waarden' die heel sterk in de onderneming leefden en die de medewerkers echt tot de hunne hadden gemaakt. Maar hij werd eveneens geconfronteerd met een serie gewoontes en manieren van werken die hij structureel heeft moeten benaderen. Voor hem was dit een evenwichtsoefening gebaseerd op luisterbereidheid en betrokkenheid. Maar het was eveneens duidelijk dat een veranderingsproces van die aard heel wat tijd in beslag neemt en toch wel wat geduld en energie vergt.

Binnen een transitie naar het nieuwe werken heeft de manager een hele duidelijke voortrekkersrol te spelen. Hij moet als het ware een serie nieuwe gedragingen en waarden modelleren en in de praktijk brengen en hij moet zijn team binnen dit veranderingsproces ook kunnen begeleiden. Daarom is dienend leiderschap ook hier een vruchtbare insteek om een en ander te bewerkstelligen. Maar een leiderschapscultuur binnen een onderneming kun je niet zo makkelijk tweaken. Dat vergt structurele aanpassingen aan de organisatie, coaching, training en een volgehouden aandacht voor initiatieven vanuit de werkvloer die op een organische en natuurlijke manier de juiste waarden in de verf zetten.

De opmars en de "nadelen" van het Nieuwe Werken

De stichting Innovatie & Arbeid, het onderzoekscentrum van de Sociaal Economische Raad van Vlaanderen (SERV), lanceerde deze week een persbericht om het publiek te informeren over een nieuwe publicatie waarin het Nieuwe Werken werd onderzocht aan de hand van een aantal bedrijfscases en wetenschappelijke literatuur. De titel van het persbericht: 'Nieuwe werken maakt opmars, maar heeft ook nadelen.' Ook de standaard van 23 april besprak dit bericht onder de kop: 'Serv ziet grenzen aan het Nieuwe Werken'. Het is niet de eerste publicatie die Het Nieuwe Werken kritisch tegen het licht houdt. Men zou bijna vermoeden dat HNW zijn beloftes niet waarmaakt, wanneer men de recente koppen leest. Maar laten we eerlijk zijn. Die koppen zijn er eerder om de lezers nieuwsgierig te maken, dan dat ze een waarheidsgetrouwe weergave zijn van de inhoud van de studies.

Want als men de moeite doet om de publicatie (en andere studies) zelf na te lezen, blijkt algauw dat de bevindingen heel wat genuanceerder zijn. Wat weten we nu eigenlijk over het nieuwe werken? Hier is een aanzet om een aantal zaken uit de studie te weerhouden die me interessant lijken voor de praktijk.



Wat is het nieuwe werken?

In de studie vermeldt men dat HNW in feite een containerbegrip is. Er bestaat geen duidelijke wetenschappelijke definitie. En wat dan nog? Ik beschouw mezelf als een wetenschapper. Bovenal zoek ik gefundeerde informatie en probeer ik zoveel mogelijk mijn acties te sturen op basis van een wetenschappelijk onderbouwde theorie of concept. Maar niet alles is in cijfers te gieten, niet alles is 100% te grijpen in een wetenschappelijk discours. Als we aan organisatieontwikkeling doen, komen we algauw uit bij de kleinst werkbare bouwsteen en dat is een activiteit. Maar activiteiten zijn steeds gekoppeld aan mensen. En dat is hetzelfde als zeggen dat een volledig rationele aanpak uitgesloten is.

Dus geen wetenschappelijke definitie van HNW.  Maar voor wat echt van waarde is binnen onze werk- en leefomgeving, bestaat toch ook niet altijd een wetenschappelijke definitie? Wat is enthousiasme, verwondering, verbeelding? Wat is bijvoorbeeld kwaliteit? Niemand kan het echt definiëren, maar toch weten we instinctief wat bedoeld wordt. Zo is het nieuwe werken ook eerder een platonisch idee dat in zijn volmaaktheid wel ergens in de ideeënwereld zal bestaan maar in zijn vele aardse manifestaties steeds een evenwichtige poging zal zijn om mobiliteit, flexibiliteit, autonomie, empowerment en betrokkenheid in een unieke en aangepaste mix waar te maken. Er bestaat geen eenheidsformule. Het is een evenwichtsoefening die steeds zal vertrekken vanuit de eigenheid van de onderneming. En als men daar terdege rekening mee houdt, dan schieten er weinig 'grenzen' over. De mens is een scheppend wezen, hij initieert en innoveert. Het is trouwens net dat wat ons inspireert in anderen. Hannah Arendt vond 'initium' en 'novitas' (het begin en het nieuwe) zelfs de belangrijkste kenmerken van de menselijke conditie. Het nieuwe werken drijft dan ook op een groepsmomentum. Het schudt het stof van de veelal verouderde bureaucratische structuren en helpt zo het menselijk potentieel in een onderneming te ontsluiten. De uitdaging om de Europese economie in de 21ste eeuw te vrijwaren, kan men slechts aangaan wanneer men deze ongetapte bron van creativiteit en energie aanboort.

Wat is dan het probleem?

Omdat het nieuwe werken meestal wordt ingevoerd in een mix van andere zaken (een nieuwe missie, een kostenbesparing, een verhuis) is de perceptie en evaluatie hierrond dan ook niet eenduidig terug te voeren naar één component. Terecht merkt de studie op (p. 225-226) dat 'die (negatieve connotatie) minstens gedeeltelijk heeft te maken met het inzetten van het concept HNW als kapstok om een verandering aan op te hangen die ervaren wordt als niet meer dan een besparing.' Men moet zich inderdaad durven afvragen wat niet werkt binnen HNW maar evenzeer de intellectuele integriteit hebben om te besluiten dat het falen van een implementatie niet evenveel te wijten zou zijn aan een aantal andere factoren. Vandaar het belang om HNW als een integraal en strategisch programma te beheren en de wisselwerking met andere programma's nauwgezet in kaart te brengen (dikwijls lopen binnen een onderneming die HNW overweegt ook (change) programma's op een hoger niveau met een navenant potentieel tot bruskering).

Een ander voorbeeld dat heeft geleid tot negatieve aandacht in de pers is de gelijkschakeling tussen telewerk en HNW. Wanneer men telewerk onbegeleid en volledig vrij introduceert, dan gaan een aantal risico's zich inderdaad op scherp zetten. De band met het bedrijf en de relatie met de collega's verzwakt, de werk-privébalans slaat om, waardoor je op termijn alles wat je met HNW nastreeft, eerder onmogelijk gaat maken! En dat beaamt de studie ook. Maar deze stelling gaat niet op voor beperkte vormen van telewerken: (p. 81) Zo blijkt er bijvoorbeeld geen negatief effect te zijn op de werk-privébalans voor beperkte telewerkregelingen. Een goede implementatie van HNW staat dus niet gelijk met onbeperkt thuiswerk. Maar dat wisten we toch al, niet?

Is het dan allemaal rozengeur en maneschijn?

Nee, zeker niet. Belangrijk bijvoorbeeld is dat men waakzaam blijft voor al te veel technologisch optimisme. De mens is geen cyborg. De nieuwe technologie is geen garantie voor een soepel en plastisch denkproces. Oude en nieuwe vormen van informatieverwerking moeten in een instrumentele mix behouden blijven. Soms leest een boek of een artikel inderdaad vlotter in papieren vorm dan in digitaal formaat. Verder neurologisch en cognitief onderzoek gaan hier zeker verdere inzichten opleveren maar ondertussen spreken wij al een tijdje van 'paperpoor' in plaats van 'paperless'. Hoewel HNW voor een groot stuk drijft op digitalisatie, is het niet zo dat niet meer op papier kan gewerkt worden. De studie van de Serv geeft aan dat (p. 157) 'het voornamelijk van belang is om de plaats van documentverwerking in het geheel van de organisatie te zien en de manier waarop de informatie die er in staat, verwerkt wordt...Papier kan op die manier tot een minimum teruggebracht worden, maar het volledig bannen is waarschijnlijk green goed idee. Voor een aantal taken is papier efficiënter en veel comfortabeler.' HNW is dan ook niet gelijk te schakelen aan 'paperless'.

Een andere belangrijke concern is de nood aan privacy, het hebben van een eigen werkplek en de identiteit die daaraan wordt ontleend. Hiermee verbonden komt ook de vrees voor de open werkplek naar boven die het onmogelijk zou maken zich te concentreren. Dit zijn terechte opmerkingen, men moet zich kunnen concentreren, men moet zich goed voelen op het werk. En zich niet altijd 'bekeken' voelen, is een valide eis die men aan de werkplek kan stellen. Maar het is geen issue! Als men kijkt naar alle voorzichtigheid die men bij een doordachte implementatie aan boord kan leggen en het reservoir aan getalenteerde architecten en specialisten die men hiervoor kan inschakelen, is dat gewoon iets waarvoor men kan plannen. HNW betekent dus niet de facto open spaces! Net zoals het niet gelijkstaat aan een 'paperless' office.  Er zijn materialen en manieren genoeg om een evenwicht tussen werkzones waar men in groep werkt en waar men eerder alleen werkt, te bereiken. En dan nog kunnen voor heel specifieke functies uitzonderlingen worden voorzien. De studie geeft hier het voorbeeld van researchers. Intensief kenniswerk zou beter gaan in een afgesloten kantoor. OK, dan zal men dat wel op een creatieve manier kunnen inplannen. HNW is geen dogmatiek. En die persoon die toch altijd liever aan diezelfde werkplek zit? Wel, laat hem of haar dit dan ook doen. We werken met mensen. En de volledigheid van het menszijn is nog steeds niet in een wetenschappelijke definitie te gieten...

Videoblog: NWOW Case Study SANOMA: first feedback

Some background: Sanoma Media Belgium is the market leader in women’s magazines. They are part of the Finnish-owned Sanoma Media Group, employing over 15,000 people in over 20 countries.They are the market leader in women’s magazines and its largest title, Libelle, has a circulation of more than 200,000 copies. Sanoma Media Belgium also hosts more than 15 websites and develops more than 15 mobile and iPad applications. Since 2013 they have run their own Digital TV channel and Radio station.

Sanoma was looking for one inspiring new Workspace to bring three locations together to meet, share, innovate and collaborate in an efficient way. They wanted to implement the New World of Work that would stimulate the desired work culture. As part of Sanoma’s plans to reduce facility costs and condense their three offices into a single multi-purpose building, they wanted to fully embrace the New World of Work so that any future technological or strategic changes had a stable foundation.

Sanoma decided to in-source the necessary skills as they required objective, external and experienced suppliers to complete the project within the allocated timescales. I had the privilege to help Sanoma transition to their New World of work by performing the end-to-end program management: the SANOMA ‘OurSpace ’ program (as it was called). It included four tracks: Facilities, Change & Communications, Human Resources and ICT Technology. For more than18 months I was lucky enough to combine a job I love with the support of a team of committed and passionate SANOMA professionals. A consultant's life is often hectic and fraught with change. You meet a lot of interesting new people but you also have to say goodbye to a lot of people when a project is finished. Therefore I'm particulary glad that the employees of Sanoma are very positive about their new working environment and the way they now work, as this video testifies.

 

In this movie, Sanoma shows you the whole process: from the announcement that they would move to Mechelen, the renovation project, the big cleaning up in Diegem and Berchem to the big day when they arrived in Mechelen!

Case Study: Enquête over Het Nieuwe Werken - Waar staan we na 3 jaar?

De transitie naar het Nieuwe Werken is geen 'one shot' activiteit maar eerder een continu proces dat op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd moet worden. Alles blijft in beweging. Het correct ondervragen en verkrijgen van feedback is hierbinnen een belangrijke activiteit. In deze case study bespreek ik enkele resultaten van een recente enquête uitgevoerd door master studenten Industrial & Organizational Psychology van de Universiteit van Luik bij een IT bedrijf dat reeds een goede drie jaar geleden de overstap naar het nieuwe werken maakte.
Vooreerst wat achtergrond gegevens. De steekproef bestond uit 62% van de totale betrokken populatie, ongeveer gelijk verdeeld over geslacht, leeftijd en divisies wat betekent dat significante uitspraken konden gedaan worden. Ook interessant om te weten is dat 43% van de steekproef zich in de leeftijdsklasse 46 - 55 jaar bevond.

Een eerste belangrijk gegeven is dat er geen verschil op te merken is in de tijd die men besteed aan telewerken tussen de groep die de transitie heeft meegemaakt en de groep die later aan boord is gekomen. Die tijd is overigens gemiddeld 30%. Blijkbaar groeit op een organische manier een impliciete afspraak over de tijd die men van thuis uit werkt, een afspraak die nieuwkomers ook oppikken.
Wat daarbij ook opvalt is dat er geen verschillen zijn naargelang departement of leeftijdscategorie. Je zou verwachten dat hoe ouder de werknemers zijn, hoe minder ze van thuis werken. Maar dat blijkt niet zo te zijn in deze case. Mogelijk oorzaken zijn een goede begeleiding vanuit HR en/of de voorbeeldfuntie van het management.
Even belangrijk om op te merken is dat de samenstelling van het gezin ook geen impact heeft op de hoeveelheid thuiswerk. Men werkt dus niet thuis om de kinderen beter te kunnen opvangen maar om andere redenen. Studies wijzen uit dat flexdesken en flexibele uurroosters het telewerken stimuleren. Dit leidt dan weer tot de verwachting dat de productiviteit zal stijgen.

Maar is dit zo? In een eerste enquete een klein jaar na de verhuis werd door een derde van de respondenten een productiviteitswinst van 10% aangegeven. Thans hebben we het volgende resultaat op de vraag of de transitie naar NWOW de performantie deed stijgen:

Meer dan de helft van de deelnemers is hiervan overtuigd. Is de workload dan ook gestegen? 20% zegt ja, 20% zegt nee en de rest kan het niet goed inschatten. Een reële aangroei van het werk kan door de graduele adoptie van NWOW principes, niet uitgesloten worden. Maar als het al zo is, wordt het zeker niet zo aangevoeld. Is er een dan verhoogde stressbeleving? 40% zegt neen, 15% zegt ja en 45% is onbeslist. Het is dan ook moeilijk om hier een conclusie aan te verbinden. Stress is ook eerder verbonden met externe factoren (bijvoorbeeld klachten van klanten, onvoorziene werkpieken, collega's moeten vervangen etc...) dan met factoren die inherent zijn aan de arbeidskwaliteit.

Positief is de beleving van de arbeid. Op de vraag of de werkvoldoening is gestegen, krijgen we dit als resultaat:

62% van de respondenten is hier duidelijk van overtuigd. Dit is een mooi resultaat. Maar hier nog een bedenking: men zou kunnen infereren dat arbeidstevredenheid een positief gevolg heeft op de kwaliteit van het werk. Vanuit de integrale ontwerpbenadering binnen het nieuwe organiseren, staat echter de opvatting centraal dat niet arbeidstevredenheid, maar betrokkenheid positief de kwaliteit van de arbeid zal beïnvloeden. Tevredenheid kan wel opgevat worden als een aanpassing aan de werksituatie. Wat hier in deze case dan toch weer een goede indicatie oplevert voor een brede adoptie van de NWOW principes.

Werknemers waren nooit vaker ziek

Zo kopt toch het editoriaal van Freddy Michiels in de KMO Insider van maart. Hij baseert zijn uitspraak op een studie van het sociaal secretariaat Securex. 
Op de website van Securex zelf lezen we: 'Elke dag zijn meer dan 6 op 100 werknemers afwezig door ziekte. Dit ziektepercentage stijgt onafgebroken sinds 2001. Vooral de stijging van langdurige afwezigheid is nog nooit zo sterk geweest als in 2013.
Toenemende vergrijzing en werkstress liggen aan de basis van deze evolutie. Dat blijkt uit de resultaten van de jaarlijkse studie over absenteïsme in de privésector van HR-dienstverlener Securex. Deze studie is gebaseerd op afwezigheidsdata geregistreerd door meer dan 25.000 werkgevers voor 260.000 werknemers. Securex wijst op het belang van opvolging en re-integratie van de afwezige werknemers, en dit ongeacht leeftijd en functie'.

Freddy Michiels vervolgt: de vrees bestaat ook dat het absenteïsme in de toekomst nog zal stijgen. De partners in het sociaal overleg reageerden net weer iets anders op het modelcontract dat SD worx in deze voorstelt:  namelijk dat personen die zich ziek melden de eerste 30 dagen ook effectief thuis moeten blijven. Het ACV reageerde hierop nogal afwijzend. Hoe durft de werkgever nu zijn zieke werknemer verplichten thuis te blijven? Karel van Eetvelt (Unizo) besloot dan weer dat het lijkt alsof het ACV haar leden aanzet tot sociale fraude.

Deze discussie richt zich mijns inziens niet op de kern van de zaak. Want laat ons even naar de feiten kijken. Als oorzaken worden toch weer de gekende boosdoeners vergrijzing en stress genoemd.
De vergrijzing hangt samen met het feit dat we langer aan de slag moeten. Hoewel er hier en daar nog discussie is, wijzen de meeste specialisten op de hoge werkzaamheidsgraad in Belgie waardoor de War for Talent een reëel gevaar blijft. (Zie een vorige blogpost.) Dat we langer gaan moeten werken is een feit. De vraag is echter: wat kunnen we doen om dit langer werken voor de mensen op een andere manier te organiseren zodat de stress en risico op uitval vermindert. Maar vooral om het werk tot op hogere leeftijd aangenaam en stimulerend te houden.
Voor stress kunnen we dezelfde bedenking maken. Stress is sterk verbonden aan het gevoel controle te hebben over je agenda en je werk. Dat je je werk op een eigen manier - of in een team - kunt organiseren en dat je op een flexibele manier met je tijd en prioriteiten overweg kunt, is onontbeerlijk voor een gevoel van werkvoldoening.

Daarom moeten we in onze huidige kenniseconomie sneller werk maken met het afbouwen van starre en verouderde werkstructuren om deze te vervangen door een meer humane benadering van de werkorganisatie, gekenmerkt door zelfregulerende teams en nieuwe organisatievormen die zich niet enkel richten op nieuwe systemen of routines maar op structurele verandering in de werkdeling en op flexibiliteit. En daar komt dan toch weer het nieuwe werken en het nieuwe organiseren op de proppen.

The Tablet is not the Message

Maakt technologie de stap naar innovatie kleiner?

Vorige week konden we op de Samsung Experience days als partner een event inrichten voor onze klanten. We kozen als thema 'A day in the life of a Mobile Worker'. Het onderwerp werd uit diverse hoeken belicht.
Benny Corvers van Prepared Mind sprak als keynote speaker over de mythe van innovatie. Peter Vanwelkenhuysen van Getronics gaf een live demo (altijd een spannend moment) over het gebruik van mobiele devices (laptop, tablet, smartfone) in zijn dagelijks werk. Het belang van een duidelijke technologische visie en keuze binnen een mobiele werkorganisatie werd belicht door Gunther Horemans, senior consultant; eveneens bij Getronics. En Louis Mahy en Yves Danneels, respectievelijk CIO van Record Bank en van Crelan gaven een boeiende customer testimonial.

Ik wil graag twee elementen toelichten. De eerste vaststelling is dat mobiliteit een duidelijk gegeven blijft waar IT departementen een efficiënt, veilig en kosteneffectief antwoord moeten op geven. Het blijft schipperen tussen eisen van de gebruiker (ik wil al mijn info NU en op gelijk welk device) en die van IT (waar eisen m.b.t. IT architectuur nog steeds de bovenhand hebben). Ik vermoed dat deze discussies binnen onafzienbare tijd tot het verleden zullen behoren. De technologische vooruitgang en de markteconomische eisen (kosten en competitief voordeel) zijn van die aard dat een gecontroleerde invoer via  een soort van IT command en control poort zal voorbijgestreefd worden door clouddiensten, zelfstandige app's en devices in een ecosysteem die de problematiek van compliance met legacy zal omzeilen. Met andere woorden het wordt makkelijker om technologie aan elkaar te koppelen, te orkestreren en te beheren. De factoren die men hier dan moet onder controle houden zijn eerder van proces-technische aard: data integriteit, richtlijnen voor gebruik, correcte afspraken rond gebruik van privé materiaal, compensaties...kortom ook de elementen die spelen rond de keuze: 'Here's your own Device', 'Choose your own Device' en 'Bring Your own Device'.

Een tweede opmerking is dat men er niet kan van uitgaan dat technologie innovatie zal stimuleren. Je mag eerder stellen dat technologie (en mobiliteit) kansen bieden om innovatie te stimuleren door het gemak waarmee men informatie kan opvragen, vinden, bewerken en het gemak waarmee men daarover kan communiceren en hierrond kan samenwerken. Waarbij men barrieres van tijd, plaats en hardware makkelijk kan ontwijken. Belangrijk blijft evenwel de bedrijfscultuur waarbinnen al deze technologie is ingebed. 'Information wants to be free', dat weten we al. Maar ze zal niet vlotter stromen in de nieuwe digitale wereld als daar niet aspecten van proces-aanpassing, empowerment, leiderschap en een gedeelede visie m.b.t. samenwerking worden aan verbonden.