maandag 29 februari 2016

De 6 harde argumenten voor Het Nieuwe Werken

Met de mediafocus op burn-out, langdurig ziekteverzuim, langer werken, 'war on talent' en alles wat de laatste weken in de pers is verschenen in verband met de toekomst van ons werk, is het misschien een goed idee nog eens de sleutelargumenten voor het nieuwe werken kort en krachtig op te lijsten.

Het ‘oude’ werken was gebaseerd op een industriële samenleving, waar productie, hiërarchie en controle vooropstonden. De wereld is echter veranderd. We produceren nog wel maar de eindproducten die we afleveren zijn veeleer ideeën, concepten en diensten. Het wordt een uitdaging om op het juiste moment, op de juiste plaats, de juiste mensen, kennis en informatie te verzamelen rond een project of innovatie.

De veranderde houding ten opzichte van ‘werken’, de eisen die door een steeds sneller en globaal economisch proces worden opgelegd en de veranderingen in het sociale en cultureel weefsel van onze samenleving zullen het werken in de toekomst ingrijpend veranderen. Die toekomst is er echter al.
Het Nieuwe werken biedt een alternatief voor het klassieke werken. Een alternatief dat inspeelt op de huidige uitdagingen, eigen aan onze – zich steeds sneller – transformerende maatschappij:

  1. De laatste decennia is de aandacht meer en meer verschoven naar het individu als maatstaf van de dingen. We willen zelfredzaamheid, inspraak en zelfbeschikking. Binnen het ‘Nieuwe Werken’ wordt dan ook niet meer gecontroleerd op ‘aanwezigheid’ maar op resultaat. De medewerker krijgt de ruimte en de middelen om dit resultaat te bereiken. De regelcapaciteit van het eigen werk verhoogt.
  2. Crisissen zijn cyclisch. Bedrijven zullen steeds nood hebben aan goede en competente medewerkers. Jobs gebaseerd op de principes van het Nieuwe Werken bieden een (IT) infrastructuur aan die het mogelijk maakt de jongere generatie een gekend en attractief communicatie- en interactieplatform aan te bieden.
  3. Onze wegen slibben dicht. Het Nieuwe Werken komt tegemoet aan deze ecologische verzuchtingen door het wegennetwerk te ontlasten, het energieverbruik te verminderen en ruimte te maken voor ‘Green IT’.
  4. De demografische evolutie gaat in de richting van een vergrijzing van de bevolking. Dit betekent een ouder wordende populatie die dankzij de flexibiliteit die het Nieuwe Werken biedt bij de invulling van tijd en ruimte, een makkelijker en minder stressvol dagpatroon kan aanhouden.
  5. Deze flexibiliteit komt tegemoet aan de eis om de balans werk en privé beter in evenwicht te brengen. Zo kunnen we onze carrière-uitbouw mooi in lijn houden met occasionele of tijdelijke persoonlijke noodwendigheden.
  6. De infrastructuur en aankleding van de werkplekken binnen dit concept leiden tot significante kostverminderingen. Men heeft minder oppervlakte nodig, energiebehoeften dalen, absenteïsme neemt af. Deze besparing laat zich direct voelen in de ‘bottom line’ van een onderneming.
  
Het nieuwe werken is echter geen dogma, gebaseerd op 'one size fits all'. Het is een evenwichtsoefening, een rationele en pragmatische aanpak waarbij geenszins alle regels overboord worden gesmeten maar er ruimte wordt vrijgehouden voor zowel individuele verzuchtingen als voor nieuwe initiatieven en innovaties op het vlak van samenwerken.

dinsdag 23 februari 2016

Recruitment: are we doing it wrong?

Could it be that one of the pivotal concepts of recruitment and evaluating - or ranking people in general - is scientifically wrong?  Might it be that the idea of 'the average', or worse still: the normative thinking it leads too, is responsible for neglecting or missing talent in huge numbers? Could the idea that learned skills with the associated diploma's or CV's simple do not crossover to a new working environment? Todd Rose builds a pretty good case for it in his book: 'The end of Average'. 

Occasionally an idea comes along that makes you rethink some of the foundations your knowledge and experience is build upon. According to Todd Rose, we live in a world that places too much value on 'sameness' and normative thinking. It is not so much a philosophical point of view (although it could also be that) as it it a psychological investigation into the roots of a concept - 'the Average' - and the false thinking it has engendered in society, professional life and the educational sytem.

The main idea is that there is no such think as an 'average' person. The average of any characteristic or qualitative measurement is an abstraction. The average simple does not exist in real life as numerous studies indicate. What is does, is create an illusion of knowledge on which we base the organisation of our life, our studies and careers.

The concept originated in the nineteenth century with Quetelet and Galton when the birth of social sciences gave rise to the idea of the average as being something of a platonic ideal and used as a means of ranking people and basically sorting them according to type. The idea quickly jumped to the industrial sphere when Taylor appropriated it to organise companies and work according to averages. The 'system' was in the lead now and it used the core concept of averages to  introduce rigorous standardisation of tasks. From there it was a small step to make sure that education was based on the same concepts to make sure it delivered the ideal workers for these standardised jobs. Enter tests, grade point averages and companies that recruit and evaluate (the dreaded performance appraisals) along the same conceptual lines of normative thinking.

But it turns out that thinking based on individuality can yield results that the traditional approach cannot achieve. It turns out that when analysing data, the longer you work on individual data before you aggregate into statistical averages, the more chance you have of discovering valid explanations.

The reason for this is that traditional thinking is based on a number of assumptions: like one-dimensional thinking. We think of personal qualities as being one-dimensional, but it turns out that nearly all qualities fracture into multiple sub-qualities, and these in turn can be divided even further. Rose explains this with the principle of 'jaggedness'. A quality always consists of many components (e.g. Intelligence), it is jagged and averaging them up smooths out the differences between individuals.

Another mental barrier is the idea of 'essentialisme'. And this is particularly valid when recruiting. We tend to think that qualities are an essential part of an individual, qualities that will always actualise in any given situation. But it turns out that qualities are context driven. They actualise according to specific environmental triggers. Skills are simply not as transposable as we think they are. A skill is always linked to a specific context. So, hiring someone based on previous skills might not always be the best approach. Skills are 'if-then' defined. For instance: I'm an introvert but only in that particular situation. Thinking that being introvert is 'essential' to a person holds no sway.
This can apply to a wealth of characteristics. We must make sure that contexts match if we want to hire successfully. Personally I think this could be a very fruitful approach but I also believe that some kind of knowledge or competency is still retained in the new situation. It remains difficult to say what is actually happening when we say that a skill or some bit of knowledge has been 'integrated' in a person, as a lot of these concepts are not really psychologically clearly defined: like 'talent' for example.

A third mental hiccup is the idea of normative thinking, that there is an ideal or 'set' path to achieving some goal. We believe that in order to perform some job or task you need that particular kind of schooling and that kind of career path to get there. But people are multi-dimensional systems that change over time so that the principle of 'multiple' pathways applies. There are always a number of different ways to get to a particular kind of goal. This too, motivates us to consider a broader group of candidates for a promotion or a job.

In short this is a very interesting read that will lead you to question some assumptions that you have used throughout your career. More research needs to be done but analysing problems from the individual standpoint - in essence we now have the digital tools to actually do this on a large scale - may yield more results and lead to better adapted learning and career paths.

maandag 15 februari 2016

Wat wordt het? Te weinig jobs of te veel?

Als we het over de toekomst van het werk hebben is er één discussie die overheerst: gaan we naar een tekort aan jobs of vinden we niet genoeg mensen om alle jobs in te vullen? Zo hadden we technologie-expert Peter Hinssen in De Standaard van zaterdag 13  februari die waarschuwt voor massaal jobverlies. De combinatie van de snelle evoluties in Artificiële Intelligentie, automatisatie, Big Data en dergelijke zal een tijdperk inluiden van minder jobs. Uit diezelfde hoek klinkt het ook dat niet alleen de repetitieve jobs - als makkelijk doelwit van automatisatie - op de tocht staan, maar ook jobs als boekhouder, dokter of advokaat. het lijkt erop dat geen enkele functie meer veilig is.

In Datanews van 21 januari nuanceert Bram Vanderborght, Professor robotics aan de VUB dit echter. Hij voorziet dat het zo geen vaart zal lopen wanneer we robots op een intelligente manier inzetten. Hij propageert een 'inclusieve' robotagenda waarbij we robots gebruiken als een ondersteuning, zoals bijvoorbeeld in de zorgsector. Hij gaat hierbij inherent wel uit van de veronderstelling dat de vergrijzing van de bevolking zal leiden tot een tekort aan arbeidskrachten op de jobmarkt.

Er zijn inderdaad cijfers die in deze richting wijzen en er staat ons mogelijks een 'war for talent' te wachten, maar de vraag van één miljoen is hier wel: voor welke functies? (Zie een vorige blogpost.) En is deze evolutie voldoende om het gigantische verlies aan jobs te counteren. Gigantisch? jawel: onderstaande video wijst erop dat tot 45% van de globale werknemerspopulatie tot de risicogroep behoort. Dat is toch even slikken.



Wat het ook zal worden (misschien een waanzinnige mix van beide scenario's), het feit blijft dat we voor geen van beide toekomstvisies een goed en omvattend draaiboek klaarliggen hebben. Bovendien hebben we zelfs nog niet het filosofisch debat gekaderd. Want wat maakt ons tot mens? Werk blijft één van de fundamenten van een vol en waardig leven. Kunnen of mogen we wel alles automatiseren? Heidegger waarschuwde al voor het ondergeschikt maken van de mens aan technologie die onze authentieke zijnsbeleving aantast. Laten we ons zo maar onderwerpen aan allerlei technologische noodwendigheden die voorbij gaan aan het unieke en transcendente van de mens? Onze minister aangeduid voor de digitale agenda (Alexander De Croo) zal het nog knap moeilijk krijgen. Maar laten we eerlijk zijn. Dit is een opgave die we met zijn allen moeten delen. Het is  - naast de klimaatcrisis, de imminente doorbraak van artificiële intelligente en de stijgende migratiestromen - één van de grootste uitdaging van deze tijd.

woensdag 10 februari 2016

Slimmer Organiseren voor gezonder werk?

Uit cijfers van Gallup blijkt dat 70% van de werknemers in de US zich vervreemd voelt van zijn werkgever. En dan zijn de Amerikanen nog de slechtste niet, in een internationale studie blijken de cijfers nog hoger te liggen. Eveneens meldt SD Worx deze week dat het langdurig ziekteverzuim in ons land blijft stijgen en dit ongeacht de beroepsactiviteit. Overmatige stress (met burn-out als frequent resultaat) lijkt zichzelf ook in stand te houden. Onder invloed van stress zien we de zaken steeds negatiever in waardoor we in een neerwaartse spiraal terechtkomen, zegt Elke Van Hoof, stressexperte en professor aan de VUB in De Standaard van 9 februari.  Een groeiend aantal mensen voelt zich duidelijk niet meer zo goed in zijn vel op het werk. Wat is hier aan de hand en hoe kunnen we deze kwalijke evoluties een halt toeroepen?

Men werpt hiertegen op dat cijfers rond arbeidssatisfactie een ander verhaal vertellen en dat het zo een vaart niet loopt. Veelal wijzen studies uit dat onveranderlijk 70 to 80% van de mensen tevreden zijn in hun werksituatie. Maar wat men dikwijls vergeet is dat arbeidsvoldoening geen goede indicator is voor de kwaliteit van het werk. Het is eerder een indicatie van hoe men zich bij zijn werk heeft neergelegd. Zo kan een hoge tevredenheid zelfs gepaard gaan met gelatenheid en correleert het al helemaal niet met een laag ziekteverzuim. Een veel betere indicator volgens de wetenschap van de sociotechniek is de regelcapaciteit die men heeft over het werk. En zo zitten we opnieuw bij het 'slimme organiseren' en de voordelen van 'het nieuwe werken'.

Keer op keer blijkt dat de mate van zeggenschap over het werk, beslissingsbevoegdheid, flexibiliteit en autonomie beslissend zijn voor hoe men tegenover het werk staat. Het nieuwe werken dat een holistische aanpak is en zowel processen, tooling als werkorganisatie in zijn design opneemt kan wel degelijk een uitweg betekenen uit deze negatieve spiraal. Vanuit economische hoek is het ook een innovatief en concurrentieel voordeel omdat de introductie ervan veelal productiviteit en het 'mobiel' maken van arbeidsprocessen stimuleert. Voor wie langer aan de slag gaat moeten blijven (en dat is zowat iedereen) betekent dit dat het werk tot aan de pensioengerechtigde leeftijd boeiend en uitdagend kan blijven zonder dat men eronder door gaat.

Waar ligt dan de terughoudendheid bij onze ondernemers en managers? Ik heb de laatste jaren honderden bedrijven mogen ontvangen op onze kantoren tijdens infosessies omtrent het nieuwe werken, ik heb rondleidingen gegeven en best practices gedeeld. En met mij vele anderen, getuigen de massa initiatieven rond het nieuwe werken. En toch...
Demarches in dat verband komen slechts langzaam op gang en gaan dikwijls niet diep genoeg om echt de vruchten ervan te kunnen plukken.

Ook Guy Tegenbos merkt vandaag op in zijn kolom (De standaard 10/2/2016) dat de geesten genoeg gerijpt zijn en dat het tijd is om aan de slag te gaan. Hij wijst in dat verband naar het voorbeeld van het demografiefonds van de bedrijfstak Essenscia (bedrijven uit de chemie, farma en biotech industrie) dat kan aangewend worden voor coaching- en begeleidingstrajecten maar ook voor innovaties in arbeidsorganisatie. Tevens herinnert hij ons aan voldoende platformen zoals het Ervaringsfonds van het federale ministerie van Arbeid, de dienst Duurzaam ondernemen van het Departement Werk, Steunpunt Werk en natuurlijk Flanders Synergy dat al jaren een lans breekt voor vernieuwende arbeidsorganisaties.

De geesten zijn gerijpt, de expertise is er. Het is tijd om in het water te springen.  Dat beseft men ook in de social profit sector waar al heel wat initiatieven in deze richting lopen. Daar heeft men het risico op burn-out al terdege erkend en probeert men op diverse manieren organisaties (zoals in de zorg) levenskrachtiger te maken, gebaseerd op concepten uit de moderne sociotechniek. Voorbeelden kan men lezen in het interessante boek  'Slimmer Zorgen voor Morgen' (Benny Corvers/Geert Van Hootegem) dat werd gemaakt in samenwerking met de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij (POM) Limburg dat hiermee concreet ondersteuning wil bieden voor het reële groeipotentieel van de zorgeconomie in Limburg.

De weerstand tegen verandering blijft echter groot maar dat we een antwoord zullen moeten bieden aan deze nefaste maatschappelijke evoluties staat als een paal boven water. Een fundamenteel andere organisatie van het werk dringt zich op. Het aanwerven van een 'chief happiness officer' zal niet voldoende blijken. Waar wachten we op?