tag:blogger.com,1999:blog-84888103418083746832024-03-14T05:32:33.344+01:00The Highlight ReportOver Mens, Organisatie en Technologie in Het Nieuwe werkenLudo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.comBlogger24125tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-41149573939951657022017-05-04T14:34:00.003+02:002017-05-04T14:46:55.092+02:00IT & Recruitment: wat we kunnen onthouden uit de Data News SalarisenquêteRecent deelde Data News een aantal bevindingen uit hun <a href="http://datanews.knack.be/ict/nieuws/hoe-trouw-is-de-belgische-it-er/article-longread-845371.html?utm_source=Newsletter-28/" target="_blank">salarisenquête</a>. Wat kunnen we als HR professionals hieruit leren? Naar wat is de IT'er op zoek in zijn of haar werk?<br />
<br />
<br />
Als hij dan al op zoek is, want 65% van de respondenten heeft het afgelopen jaar niet actief gezocht naar werk. Als ik ruwweg de helft van de 22% mensen die aangaven gecontacteerd te zijn door een Headhunter hier bij optel (want dat betekent niet dat ze actief op zoek waren), dan komen we op driekwart loyale medewerkers uit. Op zich genomen is dat een mooi iets. Misschien ga ik hier te kort door de bocht maar het gros van de IT'ers is best tevreden met zijn werk en/of werkgever. <br />
De keerzijde van de medaille is dat vanuit het oogpunt van het aantrekken van IT talent, dit de rekruteringsafdeling van een IT bedrijf wel voor wat uitdagingen stelt. Er moet al een goede reden zijn wil een Belgische IT'er uitkijken naar ander werk. Dit is een pluim voor onze werkgevers maar een bijkomende hindernis in de War for Talent. En de schaarste wordt duidelijk voelbaar. Voor een aantal profielen (ICT security, networking, consultancy,...) is de 'time to hire' duidelijk aan het stijgen.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-Idqd1SAQx5Q/WQsep0_KpCI/AAAAAAAAASE/7zE7y5sa50gFhMwTalVGKiIsnlkiWJ8lQCLcB/s1600/three_mentors.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://2.bp.blogspot.com/-Idqd1SAQx5Q/WQsep0_KpCI/AAAAAAAAASE/7zE7y5sa50gFhMwTalVGKiIsnlkiWJ8lQCLcB/s200/three_mentors.jpg" width="110" /></a></div>
Een ander positief element is dat het werkgevers dwingt om de best mogelijke werkomgeving te creëren voor hun personeel zodat het verloop geminimaliseerd wordt. Daarbij hoort ook het werk maken van flexibele en uitdagende ontwikkelingsplannen en carrièreperspectieven. Talent Management en Talent Acquisitie worden in het verlengde hiervan veroordeeld tot een nauwe samenwerking.<br />
Voor IT'ers blijft continue opleiding natuurlijk belangrijk. Maar merkwaardig genoeg is de overgrote meerderheid niet echt ingenomen met de kwaliteit van de opleidingen.(Slechts 5% vindt ze uitstekend, 21% vindt ze goed) Hier is dus een mogelijkheid om creatief om te springen met opleidingsprogramma's en die als een argument te gebruiken wanneer we kandidaten over de streep willen trekken.<br />
In het artikel wordt ook aangegeven dat de MOOC's (massive open online courses) minder gebruikt worden. Ik denk ook dat de klassieke virtuele trainingsplatformen wat van hun glans zijn verloren ten voordele van meer gerichte persoonlijke trainingsvormen zoals mentoring en coaching, die soms veel sneller resultaat opleveren en die zeker meer worden gewaardeerd.<br />
<br />
<br />
Maar laten we een kat een kat noemen. De bij uitstek belangrijkste factor bij de keuze van een bedrijf blijft het <strong>salaris</strong> (79,3%). Echt veel nieuwe dingen hebben we dus nog niet geleerd. Maar hier wordt het interessant: van de volgende elf factoren in de rij belangrijk bij de keuze van een nieuwe werkgever, zijn er zes die kunnen aangepakt worden met een evolutie naar nieuwe vormen van werken en organiseren (NWOW), zoals het hebben van flexibele werkuren, de mogelijkheid tot thuiswerken, het hebben van meer verantwoordelijkheid (zie jobcrafting), sneller woon-werk verkeer (of files vermijden) en meer tijd hebben voor familie. Bedrijven die hierop dus een begeesterend antwoord kunnen formuleren, hebben een streepje voor bij kandidaten.<br />
<br />
<br />
Andere factoren blijven natuurlijk belangrijk zoals de bedrijfssfeer en de jobzekerheid. Het laatste heb je niet altijd in de hand, we zijn tot op zekere hoogte nog steeds de speelbal van economische, politieke en marktgedreven factoren op globaal en lokaal niveau. Maar het installeren van een positieve sfeer waar mensen in vertrouwen en in teamverband zelf hun werk kunnen sturen en 'en passant' ook wat van hun persoonlijke aspiraties en waarden hierin kwijt kunnen, dat zal het werk van een rekruteerder zeker vergemakkelijken. Ook <a href="http://thehighlightreport.blogspot.co.uk/2014/05/65-van-werknemers-wil-nieuwe-baas.html" target="_blank">'Dienend Leiderschap'</a> kan hier helpen. Kandidaten kun je gedurende het aanwervingsproces ook met toekomstige collega's laten praten, zodat ze al iets van die sfeer kunnen opsnuiven.<br />
<br />
<br />
Al met al geen grote verrassingen in de enquête, maar het stelt nog even de juiste prioriteiten scherp!<br />
<br />
<br />
<br />Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-79724975421173606212017-02-28T15:52:00.000+01:002017-02-28T19:26:31.436+01:005 Workplace Trends for 2017: what will really impact recruitment?Both Sodexo and LinkedIn recently published articles on what will be trending for the <a href="http://my.sodexo.com/sites/sdxcom-my/home/media/press-releases/newsListArea/press-releases/2017-sodexo-workplace-trends.html" target="_blank">Workplace</a> and <a href="https://business.linkedin.com/talent-solutions/cx/2016/10/global-recruiting-trends-2017#" target="_blank">Recruitment</a> Market in 2017. Both base their results on extensive survey responses and provide ample food for thought. Talent Acquisition is becoming hard work in today's ever accelerating world and thinking ahead on how we can organize the inflow of new professionals pays off. <br />
So, I selected some trends which I think will become a real challenge and might have some relevancy from a local European perspective. <br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-bY1Qw9XNoq4/WLWNAOoFCeI/AAAAAAAAARw/gyWta3bZfjUB5FdR4U8WjHakmRu98thkACLcB/s1600/globe1.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="172" src="https://4.bp.blogspot.com/-bY1Qw9XNoq4/WLWNAOoFCeI/AAAAAAAAARw/gyWta3bZfjUB5FdR4U8WjHakmRu98thkACLcB/s200/globe1.jpg" width="200" /></a></div>
<strong>1. Robotics</strong><br />
The technology in this field is progressing in serious leaps and bounds. Debates aplenty on how much jobs will be impacted but even the lowest estimates are staggering. (See a <a href="http://thehighlightreport.blogspot.co.uk/2016/02/wat-wordt-het-te-weinig-jobs-of-te-veel.html" target="_blank">previous post</a> with a video that should be recommended viewing.) How on earth will we keep everyone (meaningfully) employed? Apart from the ethical debate and the serious risk to the quality of life for large parts of the population, it has now become clear that talent acquisition will in future mainly focus on a small thoroughly educated and competent segment of professionals. As a corollary: learning will become a lifelong mission but companies have a stake in providing continued education and to battle digital illiteracy. (See the EU's <a href="https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/digital-skills-jobs-coalition" target="_blank">digital skills coalition</a>.) <br />
<br />
<br />
<strong>2. Intergenerational Learning</strong><br />
Oh yes. Aging, it's a thing. In fact the 'older' population is the only part of the workforce that is growing! Average life expectancy will reach a staggering <a href="http://nos.nl/artikel/2159455-gemiddelde-levensverwachting-stijgt-in-zuid-korea-zelfs-naar-90.html" target="_blank">90 years for women</a> in the near future. Looking at it like this, let's see it for what it really is: an opportunity. People need to work longer. We all know it. It's good for supporting our social security model and experienced workers constitute a vast reservoir of knowledge. And yet: we are still biased towards younger candidates. So we need to become aware of this and address it and benefit from it. So: include more experienced workers in your teams, mix and match ages, organize internal mentoring programs.<br />
<br />
<br />
<strong>3. Branding your organization</strong><br />
Talent Acquisition has a new arena to deal with: it's called employer branding. And it's intertwined with personal branding and an active social media strategy; In fact, this reveals my age. I should not be calling social media a strategy, it should be something that is inherently part of my work and life, as it is for millenials and the young joining the workplace. Talent Acquisition and corporate / marketing communication should work in tandem to build a large community of followers. In fact, you should know your future employees, where they hang out, what interests them and they should know your company and its culture. Also: potential future candidates should also possess this new skill to talk the language of personal and professional branding.<br />
<br />
<br />
<strong>4. Quality of hire and time to hire</strong><br />
KPI's, love or hate them but these two KPI's remain the holy grail for recruiting. Hiring managers want candidates on board FAST. Technology should support the process and deepen the recruitment experience. Our succes in Talent Acquisition is still measured with these metrics. 30% of companies in the LinkedIn survey report an average time to hire shorter than 1 month? (They must have an enormous hiring budget.) In my (unscientific) experience we are now looking at an average of 8 to 10 weeks lead time to hire (and climbing) for the IT market in Belgium.<br />
<br />
<br />
<strong>5. You will definitely be needing a referral program</strong><br />
LinkedIn reports a staggering 48% of respondents quoting employee referrals as the top channel for quality hire. I concur. This is a low cost but very effective program to initiate and in future this will become ever more important because of the branding and social connectedness issue (see above).<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-56623539102118083092017-02-13T15:02:00.000+01:002017-02-13T15:02:04.164+01:00Bedrijven zijn klaar voor het nieuwe werken...?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-NSJxFWC1Bkw/WKG6TQG7j8I/AAAAAAAAARc/OfGduD_c630Xbh1Qe1NqCP6OPXAazpL7QCLcB/s1600/entrepreneur-1562823_960_720.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="132" src="https://4.bp.blogspot.com/-NSJxFWC1Bkw/WKG6TQG7j8I/AAAAAAAAARc/OfGduD_c630Xbh1Qe1NqCP6OPXAazpL7QCLcB/s200/entrepreneur-1562823_960_720.jpg" width="200" /></a></div>
"Bedrijven zijn klaar voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken" stelt John Myklebust, verantwoordelijke Business Development mobile applications bij Getronics op <a href="http://www.smartbiz.be/achtergrond/169626/bedrijven-zijn-klaar-voor-tijd-en-plaatsonafhankelijk-werken/" target="_blank">smartbiz.be</a>. Hij heeft gelijk wanneer men kijkt vanuit het huidige niveau van maturiteit en performantie die een moderne IT infrastructuur kan aanbieden. Meer en meer zijn we in staat werkelijk mobiel, efficiënt en op een veilige manier met bedrijfsgegevens aan de slag te gaan. Waardoor we weer sterker staan om onze agenda in te richten zoals wij die willen. Het maakt ons minder afhankelijk van files en stelt ons beter in staat privé en werk op een harmonische manier met elkaar te verbinden. Goed aangewend en geïmplementeerd is het nieuwe werken (NWOW) een krachtig wapen tegen burn-out en stress.<br />
<br /><br />
Maar vorig jaar schreef ik al in een <a href="http://thehighlightreport.blogspot.co.uk/2016/02/slimmer-organiseren-voor-gezonder-werk.html" target="_blank">blogpost</a> dat het nu wel eens mocht beginnen. Hier een kort citaat: <br />
<em>Ook Guy Tegenbos merkt vandaag op in zijn kolom (De standaard 10/2/2016) dat de geesten genoeg gerijpt zijn en dat het tijd is om aan de slag te gaan. Hij wijst in dat verband naar het voorbeeld van het demografiefonds van de bedrijfstak </em><a href="http://www.essenscia.be/" target="_blank"><span style="color: #857ce9;"><em>Essenscia</em></span></a><em> (bedrijven uit de chemie, farma en biotech industrie) dat kan aangewend worden voor coaching- en begeleidingstrajecten maar ook voor innovaties in arbeidsorganisatie. Tevens herinnert hij ons aan voldoende platformen zoals het Ervaringsfonds van het federale ministerie van Arbeid, de dienst Duurzaam ondernemen van het Departement Werk, Steunpunt Werk en natuurlijk</em><a href="http://www.flanderssynergy.be/" target="_blank"><span style="color: #857ce9;"><em> Flanders Synergy</em></span></a><em> dat al jaren een lans breekt voor vernieuwende arbeidsorganisaties.</em><br />
<br /><br />
De geesten waren toen ook blijkbaar al gerijpt, de expertise was er ook al voldoende. Veel bedrijven bewijzen dat het mogelijk is om op een menselijke en aangename manier het nieuwe werken in te voeren, de technologie is er al een tijdje. Toch blijkt er nog steeds terughoudendheid te bestaan om voluit die kaart te trekken. <br />
Maar de druk stijgt. Ik kan maar spreken voor mijn sector (IT) maar het is duidelijk dat de vraag naar IT profielen exponentieel stijgt en dat de jongeren het o zo normaal vinden om flexibel te kunnen werken, zowel naar tijd en naar plaats. <br />
<br />
<br />
Bedrijven die het nieuwe werken aanbieden hebben hier een voetje voor, maar we mogen de zeer menselijke terughoudendheid en koudwatervrees niet onderschatten. Daarom - en dat weet iedereen nu al geheid - moet er evenveel aandacht worden besteed aan een kritische doorlichting van werkprocessen en aan het bijhorende change management. Het is maar door deze Heilige Drievuldigheid aan te pakken (IT - Proces en Persoon) dat men blijvende veranderingen kan verankeren. Maar toch, het zal des mens' zijn zeker?Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-34767551900930926222016-02-29T11:54:00.000+01:002016-02-29T11:54:27.999+01:00De 6 harde argumenten voor Het Nieuwe Werken<span lang="NL-BE" style="color: #333333; font-family: "tahoma" , sans-serif; font-size: 9pt;">Met de mediafocus op burn-out, langdurig ziekteverzuim, langer werken, 'war on talent' en alles wat de laatste weken in de pers is verschenen in verband met de toekomst van ons werk, is het misschien een goed idee nog eens de sleutelargumenten voor het nieuwe werken kort en krachtig op te lijsten.</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-4-xByNv9vyk/VtQhlkUXI1I/AAAAAAAAAQw/6_D5kwmp2Ig/s1600/working.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://3.bp.blogspot.com/-4-xByNv9vyk/VtQhlkUXI1I/AAAAAAAAAQw/6_D5kwmp2Ig/s200/working.png" width="200" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin: 0cm 0cm 12pt; vertical-align: top;">
<span lang="NL-BE" style="color: #333333; font-family: "tahoma" , sans-serif; font-size: 9pt;"></span><span lang="NL-BE" style="color: #333333; font-family: "tahoma" , sans-serif; font-size: 9pt;"><br />Het ‘oude’ werken was gebaseerd op een industriële samenleving, waar productie, hiërarchie en controle vooropstonden. De wereld is echter veranderd. We produceren nog wel maar de eindproducten die we afleveren zijn veeleer ideeën, concepten en diensten. Het wordt een uitdaging om op het juiste moment, op de juiste plaats, de juiste mensen, kennis en informatie te verzamelen rond een project of innovatie. </span><span lang="NL-BE" style="color: #333333; font-family: "tahoma" , sans-serif; font-size: 9pt;"><br />De veranderde houding ten opzichte van ‘werken’, de eisen die door een steeds sneller en globaal economisch proces worden opgelegd en de veranderingen in het sociale en cultureel weefsel van onze samenleving zullen het werken in de toekomst ingrijpend veranderen. Die toekomst is er echter al. <br />Het Nieuwe werken biedt een alternatief voor het klassieke werken. Een alternatief dat inspeelt op de huidige uitdagingen, eigen aan onze – zich steeds sneller – transformerende maatschappij: </span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 13.5pt; margin: 0cm 0cm 12pt; vertical-align: top;">
<span lang="NL-BE" style="color: #333333; font-family: "tahoma" , sans-serif; font-size: 9pt;"></span><br />
<ol><span lang="NL-BE" style="color: #333333; font-family: "tahoma" , sans-serif; font-size: 9pt;">
<li>De laatste decennia is de aandacht meer en meer verschoven naar het individu als maatstaf van de dingen. We willen zelfredzaamheid, inspraak en zelfbeschikking. Binnen het ‘Nieuwe Werken’ wordt dan ook niet meer gecontroleerd op ‘aanwezigheid’ maar op resultaat. De medewerker krijgt de ruimte en de middelen om dit resultaat te bereiken. De regelcapaciteit van het eigen werk verhoogt.</li>
<li>Crisissen zijn cyclisch. Bedrijven zullen steeds nood hebben aan goede en competente medewerkers. Jobs gebaseerd op de principes van het Nieuwe Werken bieden een (IT) infrastructuur aan die het mogelijk maakt de jongere generatie een gekend en attractief communicatie- en interactieplatform aan te bieden. </li>
<li>Onze wegen slibben dicht. Het Nieuwe Werken komt tegemoet aan deze ecologische verzuchtingen door het wegennetwerk te ontlasten, het energieverbruik te verminderen en ruimte te maken voor ‘Green IT’.</li>
<li>De demografische evolutie gaat in de richting van een vergrijzing van de bevolking. Dit betekent een ouder wordende populatie die dankzij de flexibiliteit die het Nieuwe Werken biedt bij de invulling van tijd en ruimte, een makkelijker en minder stressvol dagpatroon kan aanhouden.</li>
<li>Deze flexibiliteit komt tegemoet aan de eis om de balans werk en privé beter in evenwicht te brengen. Zo kunnen we onze carrière-uitbouw mooi in lijn houden met occasionele of tijdelijke persoonlijke noodwendigheden.</li>
<li>De infrastructuur en aankleding van de werkplekken binnen dit concept leiden tot significante kostverminderingen. Men heeft minder oppervlakte nodig, energiebehoeften dalen, absenteïsme neemt af. Deze besparing laat zich direct voelen in de ‘bottom line’ van een onderneming.</li>
</span></ol>
<span lang="NL-BE" style="color: #333333; font-family: "tahoma" , sans-serif; font-size: 9pt;"></span><div>
<span lang="NL-BE" style="color: #333333; font-family: "tahoma" , sans-serif; font-size: 9pt;"> </span></div>
<span lang="NL-BE" style="color: #333333; font-family: "tahoma" , sans-serif; font-size: 9pt;">
<div>
Het nieuwe werken is echter geen dogma, gebaseerd op 'one size fits all'. Het is een evenwichtsoefening, een rationele en pragmatische aanpak waarbij geenszins alle regels overboord worden gesmeten maar er ruimte wordt vrijgehouden voor zowel individuele verzuchtingen als voor nieuwe initiatieven en innovaties op het vlak van samenwerken. </div>
</span><br /></div>
Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-65195713434820294362016-02-23T11:55:00.002+01:002016-02-23T11:55:18.543+01:00Recruitment: are we doing it wrong?Could it be that one of the pivotal concepts of recruitment and evaluating - or ranking people in general - is scientifically wrong? Might it be that the idea of 'the average', or worse still: the normative thinking it leads too, is responsible for neglecting or missing talent in huge numbers? Could the idea that learned skills with the associated diploma's or CV's simple do not crossover to a new working environment? Todd Rose builds a pretty good case for it in his book: <a href="http://www.amazon.co.uk/End-Average-Succeed-Values-Sameness/dp/0241184231/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1456223112&sr=8-1&keywords=todd+rose" target="_blank">'The end of Average'. </a><br />
<br />
Occasionally an idea comes along that makes you rethink some of the foundations your knowledge and experience is build upon. According to Todd Rose, we live in a world that places too much value on 'sameness' and normative thinking. It is not so much a philosophical point of view (although it could also be that) as it it a psychological investigation into the roots of a concept - 'the Average' - and the false thinking it has engendered in society, professional life and the educational sytem.<br />
<br />
The main idea is that there is no such think as an 'average' person. The average of any characteristic or qualitative measurement is an abstraction. The average simple does not exist in real life as numerous studies indicate. What is does, is create an illusion of knowledge on which we base the organisation of our life, our studies and careers.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-yyW-YWsqY3M/VswzMgfC2eI/AAAAAAAAAQg/RbziRLvHadE/s1600/End_average.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://4.bp.blogspot.com/-yyW-YWsqY3M/VswzMgfC2eI/AAAAAAAAAQg/RbziRLvHadE/s200/End_average.jpg" width="128" /></a></div>
The concept originated in the nineteenth century with Quetelet and Galton when the birth of social sciences gave rise to the idea of the average as being something of a platonic ideal and used as a means of ranking people and basically sorting them according to type. The idea quickly jumped to the industrial sphere when Taylor appropriated it to organise companies and work according to averages. The 'system' was in the lead now and it used the core concept of averages to introduce rigorous standardisation of tasks. From there it was a small step to make sure that education was based on the same concepts to make sure it delivered the ideal workers for these standardised jobs. Enter tests, grade point averages and companies that recruit and evaluate (the dreaded performance appraisals) along the same conceptual lines of normative thinking.<br />
<br />
But it turns out that thinking based on individuality can yield results that the traditional approach cannot achieve. It turns out that when analysing data, the longer you work on individual data before you aggregate into statistical averages, the more chance you have of discovering valid explanations.<br />
<br />
The reason for this is that traditional thinking is based on a number of assumptions: like one-dimensional thinking. We think of personal qualities as being one-dimensional, but it turns out that nearly all qualities fracture into multiple sub-qualities, and these in turn can be divided even further. Rose explains this with the principle of 'jaggedness'. A quality always consists of many components (e.g. Intelligence), it is jagged and averaging them up smooths out the differences between individuals.<br />
<br />
Another mental barrier is the idea of 'essentialisme'. And this is particularly valid when recruiting. We tend to think that qualities are an essential part of an individual, qualities that will always actualise in any given situation. But it turns out that qualities are context driven. They actualise according to specific environmental triggers. Skills are simply not as transposable as we think they are. A skill is always linked to a specific context. So, hiring someone based on previous skills might not always be the best approach. Skills are 'if-then' defined. For instance: I'm an introvert but only in that particular situation. Thinking that being introvert is 'essential' to a person holds no sway.<br />
This can apply to a wealth of characteristics. We must make sure that contexts match if we want to hire successfully. Personally I think this could be a very fruitful approach but I also believe that some kind of knowledge or competency is still retained in the new situation. It remains difficult to say what is actually happening when we say that a skill or some bit of knowledge has been 'integrated' in a person, as a lot of these concepts are not really psychologically clearly defined: like 'talent' for example.<br />
<br />
A third mental hiccup is the idea of normative thinking, that there is an ideal or 'set' path to achieving some goal. We believe that in order to perform some job or task you need that particular kind of schooling and that kind of career path to get there. But people are multi-dimensional systems that change over time so that the principle of 'multiple' pathways applies. There are always a number of different ways to get to a particular kind of goal. This too, motivates us to consider a broader group of candidates for a promotion or a job.<br />
<br />
In short this is a very interesting read that will lead you to question some assumptions that you have used throughout your career. More research needs to be done but analysing problems from the individual standpoint - in essence we now have the digital tools to actually do this on a large scale - may yield more results and lead to better adapted learning and career paths.<br />
<br />Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-70369325021419555752016-02-15T13:31:00.002+01:002016-02-15T13:31:31.495+01:00Wat wordt het? Te weinig jobs of te veel?<a href="https://1.bp.blogspot.com/-p82bqKJBr8A/VsG82THajvI/AAAAAAAAAQQ/XcUM4tKLtkc/s1600/automatisatie.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://1.bp.blogspot.com/-p82bqKJBr8A/VsG82THajvI/AAAAAAAAAQQ/XcUM4tKLtkc/s1600/automatisatie.jpg" /></a>Als we het over de toekomst van het werk hebben is er één discussie die overheerst: gaan we naar een tekort aan jobs of vinden we niet genoeg mensen om alle jobs in te vullen? Zo hadden we technologie-expert Peter Hinssen in De Standaard van zaterdag 13 februari die waarschuwt voor massaal jobverlies. De combinatie van de snelle evoluties in Artificiële Intelligentie, automatisatie, Big Data en dergelijke zal een tijdperk inluiden van minder jobs. Uit diezelfde hoek klinkt het ook dat niet alleen de repetitieve jobs - als makkelijk doelwit van automatisatie - op de tocht staan, maar ook jobs als boekhouder, dokter of advokaat. het lijkt erop dat geen enkele functie meer veilig is. <br />
<br />
In <a href="http://datanews.knack.be/ict/maak-van-robots-een-zegen-in-plaats-van-een-vloek/article-column-648591.html" target="_blank">Datanews</a> van 21 januari nuanceert Bram Vanderborght, Professor robotics aan de VUB dit echter. Hij voorziet dat het zo geen vaart zal lopen wanneer we robots op een intelligente manier inzetten. Hij propageert een 'inclusieve' robotagenda waarbij we robots gebruiken als een ondersteuning, zoals bijvoorbeeld in de zorgsector. Hij gaat hierbij inherent wel uit van de veronderstelling dat de vergrijzing van de bevolking zal leiden tot een tekort aan arbeidskrachten op de jobmarkt. <br />
<br />
Er zijn inderdaad cijfers die in deze richting wijzen en er staat ons mogelijks een 'war for talent' te wachten, maar de vraag van één miljoen is hier wel: voor welke functies? (Zie een <a href="http://thehighlightreport.blogspot.co.uk/2013/11/the-war-for-talentnot-just-over-yet.html" target="_blank">vorige blogpost</a>.) En is deze evolutie voldoende om het gigantische verlies aan jobs te counteren. Gigantisch? jawel: onderstaande video wijst erop dat tot <strong>45%</strong> van de globale werknemerspopulatie tot de risicogroep behoort. Dat is toch even slikken. <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe width="320" height="266" class="YOUTUBE-iframe-video" data-thumbnail-src="https://i.ytimg.com/vi/7Pq-S557XQU/0.jpg" src="https://www.youtube.com/embed/7Pq-S557XQU?feature=player_embedded" frameborder="0" allowfullscreen></iframe></div>
<br />
<br />
Wat het ook zal worden (misschien een waanzinnige mix van beide scenario's), het feit blijft dat we voor geen van beide toekomstvisies een goed en omvattend draaiboek klaarliggen hebben. Bovendien hebben we zelfs nog niet het filosofisch debat gekaderd. Want wat maakt ons tot mens? Werk blijft één van de fundamenten van een vol en waardig leven. Kunnen of mogen we wel alles automatiseren? Heidegger waarschuwde al voor het ondergeschikt maken van de mens aan technologie die onze authentieke zijnsbeleving aantast. Laten we ons zo maar onderwerpen aan allerlei technologische noodwendigheden die voorbij gaan aan het unieke en transcendente van de mens? Onze minister aangeduid voor de digitale agenda (Alexander De Croo) zal het nog knap moeilijk krijgen. Maar laten we eerlijk zijn. Dit is een opgave die we met zijn allen moeten delen. Het is - naast de klimaatcrisis, de imminente doorbraak van artificiële intelligente en de stijgende migratiestromen - één van de grootste uitdaging van deze tijd.Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-19037095156437165112016-02-10T13:42:00.000+01:002016-03-01T16:10:02.674+01:00Slimmer Organiseren voor gezonder werk?Uit cijfers van Gallup blijkt dat<a href="http://www.standaard.be/cnt/dmf20160209_02117696" target="_blank"> 70% van de werknemers</a> in de US zich vervreemd voelt van zijn werkgever. En dan zijn de Amerikanen nog de slechtste niet, in een internationale studie blijken de cijfers nog hoger te liggen. Eveneens meldt <a href="http://www.sdworx.be/nl-be/sd-worx-r-d/publicaties/persberichten/2016-02-08-langdurig-ziekteverzuim-blijft-stijgen" target="_blank">SD Worx</a> deze week dat het langdurig ziekteverzuim in ons land blijft stijgen en dit ongeacht de beroepsactiviteit. Overmatige stress (met burn-out als frequent resultaat) lijkt zichzelf ook in stand te houden. Onder invloed van stress zien we de zaken steeds negatiever in waardoor we in een neerwaartse spiraal terechtkomen, zegt Elke Van Hoof, stressexperte en professor aan de VUB in De Standaard van 9 februari. Een groeiend aantal mensen voelt zich duidelijk niet meer zo goed in zijn vel op het werk. Wat is hier aan de hand en hoe kunnen we deze kwalijke evoluties een halt toeroepen?<br />
<br />
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-A8wNuKf8rWk/Vrsdi4dc5eI/AAAAAAAAAQA/D21sy9luTdI/s1600/Secretary_at_typewriter_1912_%25283192197470%2529.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://1.bp.blogspot.com/-A8wNuKf8rWk/Vrsdi4dc5eI/AAAAAAAAAQA/D21sy9luTdI/s200/Secretary_at_typewriter_1912_%25283192197470%2529.jpg" width="173" /></a>Men werpt hiertegen op dat cijfers rond arbeidssatisfactie een ander verhaal vertellen en dat het zo een vaart niet loopt. Veelal wijzen studies uit dat onveranderlijk 70 to 80% van de mensen tevreden zijn in hun werksituatie. Maar wat men dikwijls vergeet is dat arbeidsvoldoening geen goede indicator is voor de kwaliteit van het werk. Het is eerder een indicatie van hoe men zich bij zijn werk heeft neergelegd. Zo kan een hoge tevredenheid zelfs gepaard gaan met gelatenheid en correleert het al helemaal niet met een laag ziekteverzuim. Een veel betere indicator volgens de wetenschap van de sociotechniek is de <u>regelcapaciteit</u> die men heeft over het werk. En zo zitten we opnieuw bij het 'slimme organiseren' en de voordelen van 'het nieuwe werken'. <br />
<br />
Keer op keer blijkt dat de mate van zeggenschap over het werk, beslissingsbevoegdheid, flexibiliteit en autonomie beslissend zijn voor hoe men tegenover het werk staat. Het nieuwe werken dat een holistische aanpak is en zowel processen, tooling als werkorganisatie in zijn design opneemt kan wel degelijk een uitweg betekenen uit deze negatieve spiraal. Vanuit economische hoek is het ook een innovatief en concurrentieel voordeel omdat de introductie ervan veelal productiviteit en het 'mobiel' maken van arbeidsprocessen stimuleert. Voor wie langer aan de slag gaat moeten blijven (en dat is zowat iedereen) betekent dit dat het werk tot aan de pensioengerechtigde leeftijd boeiend en uitdagend kan blijven zonder dat men eronder door gaat.<br />
<br />
Waar ligt dan de terughoudendheid bij onze ondernemers en managers? Ik heb de laatste jaren honderden bedrijven mogen ontvangen op onze kantoren tijdens infosessies omtrent het nieuwe werken, ik heb rondleidingen gegeven en best practices gedeeld. En met mij vele anderen, getuigen de massa initiatieven rond het nieuwe werken. En toch...<br />
Demarches in dat verband komen slechts langzaam op gang en gaan dikwijls niet diep genoeg om echt de vruchten ervan te kunnen plukken. <br />
<br />
Ook Guy Tegenbos merkt vandaag op in zijn kolom (De standaard 10/2/2016) dat de geesten genoeg gerijpt zijn en dat het tijd is om aan de slag te gaan. Hij wijst in dat verband naar het voorbeeld van het demografiefonds van de bedrijfstak <a href="http://www.essenscia.be/" target="_blank">Essenscia</a> (bedrijven uit de chemie, farma en biotech industrie) dat kan aangewend worden voor coaching- en begeleidingstrajecten maar ook voor<em> innovaties in arbeidsorganisatie</em>. Tevens herinnert hij ons aan voldoende platformen zoals het Ervaringsfonds van het federale ministerie van Arbeid, de dienst Duurzaam ondernemen van het Departement Werk, Steunpunt Werk en natuurlijk<a href="http://www.flanderssynergy.be/" target="_blank"> Flanders Synergy</a> dat al jaren een lans breekt voor vernieuwende arbeidsorganisaties.<br />
<br />
De geesten zijn gerijpt, de expertise is er. Het is tijd om in het water te springen. Dat beseft men ook in de social profit sector waar al heel wat initiatieven in deze richting lopen. Daar heeft men het risico op burn-out al terdege erkend en probeert men op diverse manieren organisaties (zoals in de zorg) levenskrachtiger te maken, gebaseerd op concepten uit de moderne sociotechniek. Voorbeelden kan men lezen in het interessante boek <a href="http://www.platformzorglandschaplimburg.be/nieuws.aspx?ID=12694088-4c03-4ba1-ae37-891dd2d0814c" target="_blank">'Slimmer Zorgen voor Morgen'</a> (Benny Corvers/Geert Van Hootegem) dat werd gemaakt in samenwerking met de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij (POM) Limburg dat hiermee concreet ondersteuning wil bieden voor het reële groeipotentieel van de zorgeconomie in Limburg. <br />
<br />
De weerstand tegen verandering blijft echter groot maar dat we een antwoord zullen moeten bieden aan deze nefaste maatschappelijke evoluties staat als een paal boven water. Een fundamenteel andere organisatie van het werk dringt zich op. Het aanwerven van een 'chief happiness officer' zal niet voldoende blijken. Waar wachten we op?<br />
<br />Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-82126156505602303432014-05-11T10:59:00.000+02:002014-05-11T10:59:29.773+02:00Leiderschap en het Nieuwe Werken: wat zijn de grootste uitdagingen? <div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-6RXHyDkHpyc/U24BK5MnUzI/AAAAAAAAAPY/erdRCNySiog/s1600/team2.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-6RXHyDkHpyc/U24BK5MnUzI/AAAAAAAAAPY/erdRCNySiog/s1600/team2.gif" height="162" width="200" /></a></div>
Er is net een whitepaper uit over 'Leiderschap binnen het Nieuwe Teamwerken' opgesteld door de Vlerick Business School in samenwerking met de Arteveldehogeschool. Er gebeuren nog steeds heel wat onderzoeken naar wat het Nieuwe Werken nu succesvol maakt (zie het <a href="http://thehighlightreport.blogspot.be/2014/04/de-opmars-en-de-nadelen-van-het-nieuwe.html" target="_blank">rapport van De SERV</a>) en voor praktijkmensen levert dit dikwijls boeiende inzichten op.<br />
<br />
<br />
<br />
De whitepaper kadert in een ESF onderzoeksproject en op de <a href="http://www.esf-agentschap.be/nl/projectenkaart/het-nieuwe-teamwerken" target="_blank">ESF projectsite over het Nieuwe Teamwerken</a>, lees ik dit: '<i>Wat maakt nu of Het Nieuwe Werken een succes of een tegenvaller wordt? Ann Ryan en Ellen Kossek (2008) toonden recent aan dat het antwoord zit in de implementatie van het Nieuwe Werken. De ondersteunende cultuur blijkt de belangrijkste factor waarop je het verschil kan maken of het Nieuwe Werken nu een succes of een tegenvaller wordt (Dikkers et al., 2004, 2007), met (1) de steun en ondersteuning van de individuele medewerker, en (2) de steun en ondersteuning van de lijnmanager als twee cruciale succesfactoren (Ryan & Kossek, 2008). Een bevinding die trouwens bevestigd wordt door de cijfers uit een recente bevraging van Kluwer (2012), die aantoonde dat in België, ondanks het feit dat bijna vier vijfde (79%) van de werknemers zegt over de nodige technologische middelen te beschikken voor het Nieuwe Werken, meer dan de helft (54%) van de werknemers zegt dat hun organisatie nog NIET klaar is voor het Nieuwe Werken met als belangrijkste belemmeringen het gebrek aan de juiste managementstijl (54%), vrees voor verlies van sociaal contact met collega’s (41%) en het gebrek aan zelfsturingscapaciteiten vanuit de werknemers (36%).</i>'<br />
<br />
Dit toont nogmaals aan dat het Nieuwe Werken niet in een vacuüm wordt opgebouwd maar binnen een bepaalde bedrijfscultuur. Deze cultuur groeit organisch vanuit een bepaalde bedrijfsstructuur. Het is dus binnen de structuur dat voldoende ruimte moet worden vrijgemaakt voor betrokkenheid en zelfsturing. En dat kan alleen maar als men ook durft te kijken naar de organisatie van de activiteiten binnen de teams. Heerst er daar voldoende vrijheid om zelf actief verantwoordelijkheid en sturing op te nemen? Is het werk op een zodanige wijze georganiseerd, dat men met zijn collega's effectief ook ownership kan nemen, het werk zelf kan sturen en kan plannen? Daarom is het Nieuwe Werken genesteld in een denkoefening die ook de strakke hiërarchische en functie-opgedeelde structuren in vraag durft te stellen. En dan zit men natuurlijk weer binnen de dynamiek structuur - cultuur. Men kan aan de ene factor niet werken zonder ook aan de andere aandacht te besteden. De leiderschapsstijl is dus niet alleen oorzaak maar ook gevolg van een bepaalde vorm van werkorganisatie.<br />
<br />
Als belangrijke component van een succesvolle migratie naar het Nieuwe werken, toont de leiderschapsstijl ons eerder iets over de veerkracht binnen een organisatie om met veranderingen om te gaan. De meeste veranderingen verbonden aan het Nieuwe Werken, zullen door de leidinggevenden via een mix van gedragingen (dialoog, modellering) en waarden (openheid, vertrouwen, dienstbaarheid) naar de teams moeten vertaald worden. Met daarbij ook voldoende interpretatieruimte voor de eigen stem van de medewerkers. Hierbij zal de manager dan ook nog eens bedrijfsdoelen en individuele verzuchtingen aan elkaar pogen te koppelen terwijl hij/zij een sociale context zal scheppen waarbinnen gedeelde normen kunnen groeien. (<i>normen over hoe we samenwerken, afspraken maken, omgaan met elkaar, het werk organiseren, enzovoort.</i>..) Dat is dus niet zo makkelijk!<br />
<br />
De whitepaper, die tot stand is gekomen met heel wat input vanuit de praktijk, geeft een aantal zaken die managers als uitdagend zien:<br />
<br />
<ol>
<li>Loslaten van controle (nooit gemakkelijk maar hier essentieel)</li>
<li>Stellen van duidelijke objectieven (ook van teamobjectieven)</li>
<li>Behouden van het groepsgevoel</li>
<li>Communiceren op afstand (het juiste evenwicht vinden tussen virtuele en face-to-face meetings)</li>
<li>Omgaan met differentiatie (elke medewerker is anders)</li>
<li>Bewaken grens werk-privé (verminderen risico burn-out)</li>
<li>Omgaan met de mogelijkheid tot misbruik</li>
<li>Loslaten van statussymbolen...</li>
</ol>
<br />
Specifieke begeleiding moet hier voor managers worden voorzien. Volgende initiatieven ziet men bijvoorbeeld als ondersteunend: Informatiemomenten, intervisie (leren van elkaar), coaching, opleiding en workshops, technologie (het juiste gebruik van de technologische middelen) en het leren van koplopers (netwerken met bedrijven die een (succesvolle) implementatie achter de rug hebben).<br />
<br />
Managers gaan op hun beurt ook meer een coachende rol op zich nemen ten aanzien van hun medewerkers. Hierbij kunnen ze coachen op resultaten, op visie en op sociale cohesie.<br />
En hier zitten we dus weer dicht bij elementen van <a href="http://thehighlightreport.blogspot.be/2014/05/65-van-werknemers-wil-nieuwe-baas.html" target="_blank">dienend leiderschap</a>. Binnen een transitie naar het Nieuwe Werken zijn de managers dus een specifieke doelgroep met eigen noden en verzuchtingen waarvoor met aangepaste activiteiten en begeleiding moet voorzien.<br />
<br />Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-24434626958705891912014-05-02T10:53:00.000+02:002014-05-02T18:58:24.874+02:0065% van werknemers wil nieuwe baas eerder dan loonsverhoging!...zei professor Robert C. Liden, keynote speaker op het minicongres rond Servant Leadership, ingericht door het <a href="https://ppw.kuleuven.be/home/Facagenda/symposium-de-leider-als-dienaar" target="_blank">Leuven Center for Collaborative Management</a> op 30 april 2014. Dat kan tellen! Dit bewijst nog eens het absolute belang van de leiderschapsstijl voor de cultuur van een organisatie en de arbeidsbeleving. Servant Leadership, waarbij de leider zich als een dienaar gaat opstellen, is een model dat - beter dan andere leiderschapsmodellen - een aantal fenomenen op de werkvloer kan verklaren en een hoger voorspellend karakter heeft m.b.t. jobperformance. De 'servant leader' wordt gekenmerkt door sterke conceptuele vaardigheden, helpt zijn/haar volgelingen groeien en successen behalen en heeft aandacht voor emotionele aspecten op de werkplek. Hij/zij creëert waarde, 'empowert', zet medewerkers op de eerste plaats en geeft blijk van een hoge mate van persoonlijke en ethische integriteit. Studies wijzen uit dat, hoe sterker de cultuur van de 'leider als dienaar' in een onderneming is ingebed, hoe meer werknemers zich zullen identificeren met de onderneming.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-VA9AaMMzSUA/U2IX5g5rikI/AAAAAAAAAPE/JYhKhSDjyC4/s1600/team.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-VA9AaMMzSUA/U2IX5g5rikI/AAAAAAAAAPE/JYhKhSDjyC4/s1600/team.gif" height="150" width="200" /></a></div>
Een ander kenmerk is dat deze 'dienende' ingesteldheid zich ook vertaalt in gedrag buiten het werk. Dienende leiders nemen deze rol ook op in huiselijke en sociale sfeer wat uiteindelijk de vraag doet rijzen of dienend leiderschap niet eerder een fundamenteel kenmerk van de persoonlijkheid is eerder dan een serie gedragingen die onder de vorm van een een set managementvaardigheden kan aangeleerd worden. <br />
<br />
Seth Maenen van <a href="http://www.flanderssynergy.be/" target="_blank">Flanders Synergie</a> besprak leiderschapsstijl als een kenmerk van de arbeidsorganisatie. Hij beklemtoonde dat een bepaalde leiderschapsstijl maar ten volle tot ontplooiing kan komen binnen een welbepaalde arbeidsorganisatie. In een denkoefening rond leiderschapsstijl moet men steeds de organisatie als een fundamentele component meenemen. Een eerder traditionele 'bureaucratische' omgeving met een logge hiërarchische en strikt functionele structuur zal niet zo'n rijke voedingsbodem blijken voor dienend leiderschap. Het zou zelfs tot <b>meer</b> frustratie aanleiding kunnen geven. Nochtans kan dienend leiderschap bijdragen tot een rijke invulling en modellering van een organisatie. In deze optiek is het dan eerder structuur die de cultuur zal impacteren dan omgekeerd.<br />
<br />
En dat kon de spreker uit de praktijk John Heller, CEO Argenta, zeker beamen. Toen hij het roer overnam bij Argenta werd hij geconfronteerd met een aantal 'waarden' die heel sterk in de onderneming leefden en die de medewerkers echt tot de hunne hadden gemaakt. Maar hij werd eveneens geconfronteerd met een serie gewoontes en manieren van werken die hij structureel heeft moeten benaderen. Voor hem was dit een evenwichtsoefening gebaseerd op luisterbereidheid en betrokkenheid. Maar het was eveneens duidelijk dat een veranderingsproces van die aard heel wat tijd in beslag neemt en toch wel wat geduld en energie vergt.<br />
<br />
Binnen een transitie naar het nieuwe werken heeft de manager een hele duidelijke voortrekkersrol te spelen. Hij moet als het ware een serie nieuwe gedragingen en waarden modelleren en in de praktijk brengen en hij moet zijn team binnen dit veranderingsproces ook kunnen begeleiden. Daarom is dienend leiderschap ook hier een vruchtbare insteek om een en ander te bewerkstelligen. Maar een leiderschapscultuur binnen een onderneming kun je niet zo makkelijk tweaken. Dat vergt structurele aanpassingen aan de organisatie, coaching, training en een volgehouden aandacht voor initiatieven vanuit de werkvloer die op een organische en natuurlijke manier de juiste waarden in de verf zetten.Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-71846684229104341922014-04-27T13:51:00.001+02:002014-04-29T10:38:18.683+02:00De opmars en de "nadelen" van het Nieuwe WerkenDe stichting Innovatie & Arbeid, het onderzoekscentrum van de Sociaal Economische Raad van Vlaanderen (SERV), lanceerde deze week een persbericht om het publiek te informeren over een nieuwe publicatie waarin het Nieuwe Werken werd onderzocht aan de hand van een aantal bedrijfscases en wetenschappelijke literatuur. De titel van het persbericht: <i><a href="http://www.serv.be/stichting/persbericht/nieuwe-werken-maakt-opmars-maar-heeft-ook-nadelen" target="_blank">'Nieuwe werken maakt opmars, maar heeft ook nadelen.'</a></i> Ook de standaard van 23 april besprak dit bericht onder de kop: <i>'Serv ziet grenzen aan het Nieuwe Werken'</i>. Het is niet de eerste publicatie die Het Nieuwe Werken kritisch tegen het licht houdt. Men zou bijna vermoeden dat HNW zijn beloftes niet waarmaakt, wanneer men de recente koppen leest. Maar laten we eerlijk zijn. Die koppen zijn er eerder om de lezers nieuwsgierig te maken, dan dat ze een waarheidsgetrouwe weergave zijn van de inhoud van de studies.<br />
<br />
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-XhPmwo11tgE/U1zczp-UKsI/AAAAAAAAAOo/DDvII__UQus/s1600/report.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-XhPmwo11tgE/U1zczp-UKsI/AAAAAAAAAOo/DDvII__UQus/s1600/report.gif" height="133" width="200" /></a>Want als men de moeite doet om de publicatie (en andere studies) zelf na te lezen, blijkt algauw dat de bevindingen heel wat genuanceerder zijn. Wat weten we nu eigenlijk over het nieuwe werken? Hier is een aanzet om een aantal zaken uit de studie te weerhouden die me interessant lijken voor de praktijk.<br />
<br />
<br />
<br />
Wat is het nieuwe werken?<br />
<br />
In de studie vermeldt men dat HNW in feite een containerbegrip is. Er bestaat geen duidelijke wetenschappelijke definitie. En wat dan nog? Ik beschouw mezelf als een wetenschapper. Bovenal zoek ik gefundeerde informatie en probeer ik zoveel mogelijk mijn acties te sturen op basis van een wetenschappelijk onderbouwde theorie of concept. Maar niet alles is in cijfers te gieten, niet alles is 100% te grijpen in een wetenschappelijk discours. Als we aan organisatieontwikkeling doen, komen we algauw uit bij de kleinst werkbare bouwsteen en dat is een activiteit. Maar activiteiten zijn steeds gekoppeld aan mensen. En dat is hetzelfde als zeggen dat een volledig rationele aanpak uitgesloten is.<br />
<br />
Dus geen wetenschappelijke definitie van HNW. Maar voor wat echt van waarde is binnen onze werk- en leefomgeving, bestaat toch ook niet altijd een wetenschappelijke definitie? Wat is enthousiasme, verwondering, verbeelding? Wat is bijvoorbeeld kwaliteit? Niemand kan het echt definiëren, maar toch weten we instinctief wat bedoeld wordt. Zo is het nieuwe werken ook eerder een platonisch idee dat in zijn volmaaktheid wel ergens in de ideeënwereld zal bestaan maar in zijn vele aardse manifestaties steeds een evenwichtige poging zal zijn om mobiliteit, flexibiliteit, autonomie, empowerment en betrokkenheid in een unieke en aangepaste mix waar te maken. Er bestaat geen eenheidsformule. Het is een evenwichtsoefening die steeds zal vertrekken vanuit de eigenheid van de onderneming. En als men daar terdege rekening mee houdt, dan schieten er weinig 'grenzen' over. De mens is een scheppend wezen, hij initieert en innoveert. Het is trouwens net dat wat ons inspireert in anderen. Hannah Arendt vond 'initium' en 'novitas' (het begin en het nieuwe) zelfs de belangrijkste kenmerken van de menselijke conditie. Het nieuwe werken drijft dan ook op een groepsmomentum. Het schudt het stof van de veelal verouderde bureaucratische structuren en helpt zo het menselijk potentieel in een onderneming te ontsluiten. De uitdaging om de Europese economie in de 21ste eeuw te vrijwaren, kan men slechts aangaan wanneer men deze ongetapte bron van creativiteit en energie aanboort.<br />
<br />
Wat is dan het probleem?<br />
<br />
Omdat het nieuwe werken meestal wordt ingevoerd in een mix van andere zaken (een nieuwe missie, een kostenbesparing, een verhuis) is de perceptie en evaluatie hierrond dan ook niet eenduidig terug te voeren naar één component. Terecht merkt de studie op (p. 225-226) dat 'die <i>(negatieve connotatie) </i>minstens gedeeltelijk heeft te maken met het inzetten van het concept HNW als kapstok om een verandering aan op te hangen die ervaren wordt als niet meer dan een besparing.' Men moet zich inderdaad durven afvragen wat niet werkt binnen HNW maar evenzeer de intellectuele integriteit hebben om te besluiten dat het falen van een implementatie niet evenveel te wijten zou zijn aan een aantal andere factoren. Vandaar het belang om HNW als een integraal en strategisch programma te beheren en de wisselwerking met andere programma's nauwgezet in kaart te brengen (dikwijls lopen binnen een onderneming die HNW overweegt ook (change) programma's op een hoger niveau met een navenant potentieel tot bruskering).<br />
<br />
Een ander voorbeeld dat heeft geleid tot negatieve aandacht in de pers is de gelijkschakeling tussen telewerk en HNW. Wanneer men telewerk onbegeleid en volledig vrij introduceert, dan gaan een aantal risico's zich inderdaad op scherp zetten. De band met het bedrijf en de relatie met de collega's verzwakt, de werk-privébalans slaat om, waardoor je op termijn alles wat je met HNW nastreeft, eerder onmogelijk gaat maken! En dat beaamt de studie ook. Maar deze stelling gaat niet op voor beperkte vormen van telewerken: (p. 81) Zo blijkt er bijvoorbeeld geen negatief effect te zijn op de werk-privébalans voor beperkte telewerkregelingen. Een goede implementatie van HNW staat dus niet gelijk met onbeperkt thuiswerk. Maar dat wisten we toch al, niet?<br />
<br />
Is het dan allemaal rozengeur en maneschijn?<br />
<br />
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-jT7h8PYEW1w/U1zhhMV5xyI/AAAAAAAAAO0/VIiRonqTRTQ/s1600/boeken.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-jT7h8PYEW1w/U1zhhMV5xyI/AAAAAAAAAO0/VIiRonqTRTQ/s1600/boeken.gif" height="200" width="166" /></a>Nee, zeker niet. Belangrijk bijvoorbeeld is dat men waakzaam blijft voor al te veel technologisch optimisme. De mens is geen cyborg. De nieuwe technologie is geen garantie voor een soepel en plastisch denkproces. Oude en nieuwe vormen van informatieverwerking moeten in een instrumentele mix behouden blijven. Soms leest een boek of een artikel inderdaad vlotter in papieren vorm dan in digitaal formaat. Verder neurologisch en cognitief onderzoek gaan hier zeker verdere inzichten opleveren maar ondertussen spreken wij al een tijdje van 'paperpoor' in plaats van 'paperless'. Hoewel HNW voor een groot stuk drijft op digitalisatie, is het niet zo dat niet meer op papier kan gewerkt worden. De studie van de Serv geeft aan dat (p. 157) 'het voornamelijk van belang is om de plaats van documentverwerking in het geheel van de organisatie te zien en de manier waarop de informatie die er in staat, verwerkt wordt...Papier kan op die manier tot een minimum teruggebracht worden, maar het volledig bannen is waarschijnlijk green goed idee. Voor een aantal taken is papier efficiënter en veel comfortabeler.' HNW is dan ook niet gelijk te schakelen aan 'paperless'.<br />
<br />
Een andere belangrijke concern is de nood aan privacy, het hebben van een eigen werkplek en de identiteit die daaraan wordt ontleend. Hiermee verbonden komt ook de vrees voor de open werkplek naar boven die het onmogelijk zou maken zich te concentreren. Dit zijn terechte opmerkingen, men moet zich kunnen concentreren, men moet zich goed voelen op het werk. En zich niet altijd 'bekeken' voelen, is een valide eis die men aan de werkplek kan stellen. Maar het is geen issue! Als men kijkt naar alle voorzichtigheid die men bij een doordachte implementatie aan boord kan leggen en het reservoir aan getalenteerde architecten en specialisten die men hiervoor kan inschakelen, is dat gewoon iets waarvoor men kan plannen. HNW betekent dus niet de facto open spaces! Net zoals het niet gelijkstaat aan een 'paperless' office. Er zijn materialen en manieren genoeg om een evenwicht tussen werkzones waar men in groep werkt en waar men eerder alleen werkt, te bereiken. En dan nog kunnen voor heel specifieke functies uitzonderlingen worden voorzien. De studie geeft hier het voorbeeld van researchers. Intensief kenniswerk zou beter gaan in een afgesloten kantoor. OK, dan zal men dat wel op een creatieve manier kunnen inplannen. HNW is geen dogmatiek. En die persoon die toch altijd liever aan diezelfde werkplek zit? Wel, laat hem of haar dit dan ook doen. We werken met mensen. En de volledigheid van het menszijn is nog steeds niet in een wetenschappelijke definitie te gieten...<br />
<br />Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-73501076580043852112014-04-17T14:46:00.002+02:002014-04-17T14:47:24.422+02:00Videoblog: NWOW Case Study SANOMA: first feedback<div align="LEFT">
Some background: Sanoma Media Belgium is the market leader in women’s magazines. They are part of the Finnish-owned Sanoma Media Group, employing over 15,000 people in over 20 countries.They are the market leader in women’s magazines and its largest title, Libelle, has a circulation of more than 200,000 copies. Sanoma Media Belgium also hosts more than 15 websites and develops more than 15 mobile and iPad applications. Since 2013 they have run their own Digital TV channel and Radio station.<br />
<br />
Sanoma was looking for one inspiring new Workspace to bring three locations together to meet, share, innovate and collaborate in an efficient way. They wanted to implement the New World of Work that would stimulate the desired work culture. As part of Sanoma’s plans to reduce facility costs and condense their three offices into a single multi-purpose building, they wanted to fully embrace the New World of Work so that any future technological or strategic changes had a stable foundation.<br />
<br />
Sanoma decided to in-source the necessary skills as they required objective, external and experienced suppliers to complete the project within the allocated timescales. I had the privilege to help Sanoma transition to their New World of work by performing the end-to-end program management: the SANOMA ‘OurSpace ’ program (as it was called). It included four tracks: Facilities, Change & Communications, Human Resources and ICT Technology. For more than18 months I was lucky enough to combine a job I love with the support of a team of committed and passionate SANOMA professionals. A consultant's life is often hectic and fraught with change. You meet a lot of interesting new people but you also have to say goodbye to a lot of people when a project is finished. Therefore I'm particulary glad that the employees of Sanoma are very positive about their new working environment and the way they now work, as this video testifies.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen='allowfullscreen' webkitallowfullscreen='webkitallowfullscreen' mozallowfullscreen='mozallowfullscreen' width='320' height='266' src='https://www.youtube.com/embed/cZO-iz7sBLw?feature=player_embedded' frameborder='0'></iframe></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
In this movie, Sanoma shows you the whole process: from the announcement that they would move to Mechelen, the renovation project, the big cleaning up in Diegem and Berchem to the big day when they arrived in Mechelen!</div>
Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-22613789400346897792014-04-13T14:17:00.000+02:002014-04-15T10:00:20.703+02:00Case Study: Enquête over Het Nieuwe Werken - Waar staan we na 3 jaar?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-Ki9b-vyzvxc/U0pj5_uu73I/AAAAAAAAAN8/5YjoKUcDL7g/s1600/enquete(2).gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-Ki9b-vyzvxc/U0pj5_uu73I/AAAAAAAAAN8/5YjoKUcDL7g/s1600/enquete(2).gif" height="200" width="176" /></a></div>
De transitie naar het Nieuwe Werken is geen 'one shot' activiteit maar eerder een continu proces dat op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd moet worden. <i>Alles blijft in beweging</i>. Het correct ondervragen en verkrijgen van feedback is hierbinnen een belangrijke activiteit. In deze case study bespreek ik enkele resultaten van een recente enquête uitgevoerd door master studenten Industrial & Organizational Psychology van de Universiteit van Luik bij een IT bedrijf dat reeds een goede drie jaar geleden de overstap naar het nieuwe werken maakte.<br />
Vooreerst wat achtergrond gegevens. De steekproef bestond uit 62% van de totale betrokken populatie, ongeveer gelijk verdeeld over geslacht, leeftijd en divisies wat betekent dat significante uitspraken konden gedaan worden. Ook interessant om te weten is dat 43% van de steekproef zich in de leeftijdsklasse 46 - 55 jaar bevond.<br />
<br />
Een eerste belangrijk gegeven is dat er geen verschil op te merken is in de tijd die men besteed aan telewerken tussen de groep die de transitie heeft meegemaakt en de groep die later aan boord is gekomen. Die tijd is overigens gemiddeld 30%. Blijkbaar groeit op een organische manier een impliciete afspraak over de tijd die men van thuis uit werkt, een afspraak die nieuwkomers ook oppikken.<br />
Wat daarbij ook opvalt is dat er geen verschillen zijn naargelang departement of leeftijdscategorie. Je zou verwachten dat hoe ouder de werknemers zijn, hoe minder ze van thuis werken. Maar dat blijkt niet zo te zijn in deze case. Mogelijk oorzaken zijn een goede begeleiding vanuit HR en/of de voorbeeldfuntie van het management.<br />
Even belangrijk om op te merken is dat de samenstelling van het gezin ook geen impact heeft op de hoeveelheid thuiswerk. Men werkt dus niet thuis om de kinderen beter te kunnen opvangen maar om andere redenen. Studies wijzen uit dat flexdesken en flexibele uurroosters het telewerken stimuleren. Dit leidt dan weer tot de verwachting dat de productiviteit zal stijgen.<br />
<br />
Maar is dit zo? In een eerste enquete een klein jaar na de verhuis werd door een derde van de respondenten een productiviteitswinst van 10% aangegeven. Thans hebben we het volgende resultaat op de vraag of de transitie naar NWOW de performantie deed stijgen:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-Y-TjoGqMAZ8/U0prtgCdxKI/AAAAAAAAAOM/WzvG84cJcSk/s1600/performance.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-Y-TjoGqMAZ8/U0prtgCdxKI/AAAAAAAAAOM/WzvG84cJcSk/s1600/performance.gif" height="178" width="320" /></a></div>
<br />
Meer dan de helft van de deelnemers is hiervan overtuigd. Is de workload dan ook gestegen? 20% zegt ja, 20% zegt nee en de rest kan het niet goed inschatten. Een reële aangroei van het werk kan door de graduele adoptie van NWOW principes, niet uitgesloten worden. Maar als het al zo is, wordt het zeker niet zo aangevoeld. Is er een dan verhoogde stressbeleving? 40% zegt neen, 15% zegt ja en 45% is onbeslist. Het is dan ook moeilijk om hier een conclusie aan te verbinden. Stress is ook eerder verbonden met externe factoren (bijvoorbeeld klachten van klanten, onvoorziene werkpieken, collega's moeten vervangen etc...) dan met factoren die inherent zijn aan de arbeidskwaliteit.<br />
<br />
Positief is de beleving van de arbeid. Op de vraag of de werkvoldoening is gestegen, krijgen we dit als resultaat:<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-MB811nqoytU/U0pwb_AEIqI/AAAAAAAAAOY/gswzqX4UqlI/s1600/satisfactie.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-MB811nqoytU/U0pwb_AEIqI/AAAAAAAAAOY/gswzqX4UqlI/s1600/satisfactie.gif" height="177" width="320" /></a></div>
62% van de respondenten is hier duidelijk van overtuigd. Dit is een mooi resultaat. Maar hier nog een bedenking: men zou kunnen infereren dat arbeidstevredenheid een positief gevolg heeft op de kwaliteit van het werk. Vanuit de integrale ontwerpbenadering binnen het nieuwe organiseren, staat echter de opvatting centraal dat niet arbeidstevredenheid, maar <i>betrokkenheid</i> positief de kwaliteit van de arbeid zal beïnvloeden. Tevredenheid kan wel opgevat worden als een <i>aanpassing</i> aan de werksituatie. Wat hier in deze case dan toch weer een goede indicatie oplevert voor een brede adoptie van de NWOW principes.Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-77958739864905720812014-04-07T08:55:00.001+02:002014-04-07T08:55:54.280+02:00Werknemers waren nooit vaker ziek<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-xvB4YDxIj3E/U0EFg_hJQzI/AAAAAAAAANc/ybFpeJwXXqI/s1600/sick.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-xvB4YDxIj3E/U0EFg_hJQzI/AAAAAAAAANc/ybFpeJwXXqI/s1600/sick.gif" /></a></div>
<span style="font-family: inherit;">Zo kopt toch het editoriaal van Freddy Michiels in de <a href="http://www.kmo-insider.biz/" target="_blank">KMO Insider</a> van maart. Hij baseert zijn uitspraak op een studie van het sociaal secretariaat Securex. </span><br />
<span style="font-family: inherit;">Op <a href="http://www.securex.be/nl/detail-pagina/White-paper-Absenteisme-in-2013/" target="_blank">de website van Securex </a>zelf lezen we: '</span>Elke dag zijn meer dan 6 op 100 werknemers afwezig door ziekte. Dit ziektepercentage stijgt onafgebroken sinds 2001. Vooral de stijging van langdurige afwezigheid is nog nooit zo sterk geweest als in 2013.<br />
Toenemende vergrijzing en werkstress liggen aan de basis van deze evolutie. Dat blijkt uit de resultaten van de jaarlijkse studie over absenteïsme in de privésector van HR-dienstverlener Securex. Deze studie is gebaseerd op afwezigheidsdata geregistreerd door meer dan 25.000 werkgevers voor 260.000 werknemers. Securex wijst op het belang van opvolging en re-integratie van de afwezige werknemers, en dit ongeacht leeftijd en functie'.<br />
<br />
Freddy Michiels vervolgt: de vrees bestaat ook dat het absenteïsme in de toekomst nog zal stijgen. De partners in het sociaal overleg reageerden net weer iets anders op het modelcontract dat SD worx in deze voorstelt: namelijk dat personen die zich ziek melden de eerste 30 dagen ook effectief thuis moeten blijven. Het ACV reageerde hierop nogal afwijzend. Hoe durft de werkgever nu zijn zieke werknemer verplichten thuis te blijven? Karel van Eetvelt (Unizo) besloot dan weer dat het lijkt alsof het ACV haar leden aanzet tot sociale fraude.<br />
<br />
Deze discussie richt zich mijns inziens niet op de kern van de zaak. Want laat ons even naar de feiten kijken. Als oorzaken worden toch weer de gekende boosdoeners vergrijzing en stress genoemd.<br />
De <b>vergrijzing</b> hangt samen met het feit dat we langer aan de slag moeten. Hoewel er hier en daar nog discussie is, wijzen de meeste specialisten op de hoge werkzaamheidsgraad in Belgie waardoor de <i>War for Talent</i> een reëel gevaar blijft. (Zie een vorige <a href="http://thehighlightreport.blogspot.be/2013/11/the-war-for-talentnot-just-over-yet.html" target="_blank">blogpost</a>.) Dat we langer gaan moeten werken is een feit. De vraag is echter: wat kunnen we doen om dit langer werken voor de mensen op een andere manier te organiseren zodat de stress en risico op uitval vermindert. Maar vooral om het werk tot op hogere leeftijd aangenaam en stimulerend te houden.<br />
Voor <b>stress</b> kunnen we dezelfde bedenking maken. Stress is sterk verbonden aan het gevoel controle te hebben over je agenda en je werk. Dat je je werk op een eigen manier - of in een team - kunt organiseren en dat je op een flexibele manier met je tijd en prioriteiten overweg kunt, is onontbeerlijk voor een gevoel van werkvoldoening.<br />
<br />
Daarom moeten we in onze huidige kenniseconomie sneller werk maken met het afbouwen van starre en verouderde werkstructuren om deze te vervangen door een meer humane benadering van de werkorganisatie, gekenmerkt door zelfregulerende teams en nieuwe organisatievormen die zich niet enkel richten op nieuwe systemen of routines maar op structurele verandering in de werkdeling en op flexibiliteit. En daar komt dan toch weer het nieuwe werken en het nieuwe organiseren op de proppen.Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-37633389606564474322014-03-31T15:25:00.001+02:002014-04-06T09:28:16.954+02:00The Tablet is not the Message <div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-Cmk0txBbZHw/UzlbpVMQVYI/AAAAAAAAANM/vtsgbcErXhs/s1600/samsung.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://1.bp.blogspot.com/-Cmk0txBbZHw/UzlbpVMQVYI/AAAAAAAAANM/vtsgbcErXhs/s1600/samsung.jpg" height="107" width="320" /></a></div>
Maakt technologie de stap naar innovatie kleiner?<br />
<br />
Vorige week konden we op de Samsung Experience days als partner een event inrichten voor onze klanten. We kozen als thema 'A day in the life of a Mobile Worker'. Het onderwerp werd uit diverse hoeken belicht. <br />
Benny Corvers van Prepared Mind sprak als keynote speaker over de mythe van innovatie. Peter Vanwelkenhuysen van Getronics gaf een live demo (altijd een spannend moment) over het gebruik van mobiele devices (laptop, tablet, smartfone) in zijn dagelijks werk. Het belang van een duidelijke technologische visie en keuze binnen een mobiele werkorganisatie werd belicht door Gunther Horemans, senior consultant; eveneens bij Getronics. En Louis Mahy en Yves Danneels, respectievelijk CIO van Record Bank en van Crelan gaven een boeiende customer testimonial. <br />
<br />
Ik wil graag twee elementen toelichten. De eerste vaststelling is dat mobiliteit een duidelijk gegeven blijft waar IT departementen een efficiënt, veilig en kosteneffectief antwoord moeten op geven. Het blijft schipperen tussen eisen van de gebruiker (ik wil al mijn info NU en op gelijk welk device) en die van IT (waar eisen m.b.t. IT architectuur nog steeds de bovenhand hebben). Ik vermoed dat deze discussies binnen onafzienbare tijd tot het verleden zullen behoren. De technologische vooruitgang en de markteconomische eisen (kosten en competitief voordeel) zijn van die aard dat een gecontroleerde invoer via een soort van IT command en control poort zal voorbijgestreefd worden door clouddiensten, zelfstandige app's en devices in een ecosysteem die de problematiek van compliance met legacy zal omzeilen. Met andere woorden het wordt makkelijker om technologie aan elkaar te koppelen, te orkestreren en te beheren. De factoren die men hier dan moet onder controle houden zijn eerder van proces-technische aard: data integriteit, richtlijnen voor gebruik, correcte afspraken rond gebruik van privé materiaal, compensaties...kortom ook de elementen die spelen rond de keuze: 'Here's your own Device', 'Choose your own Device' en 'Bring Your own Device'.<br />
<br />
Een tweede opmerking is dat men er niet kan van uitgaan dat technologie innovatie zal stimuleren. Je mag eerder stellen dat technologie (en mobiliteit) kansen bieden om innovatie te stimuleren door het gemak waarmee men informatie kan opvragen, vinden, bewerken en het gemak waarmee men daarover kan communiceren en hierrond kan samenwerken. Waarbij men barrieres van tijd, plaats en hardware makkelijk kan ontwijken. Belangrijk blijft evenwel de bedrijfscultuur waarbinnen al deze technologie is ingebed. 'Information wants to be free', dat weten we al. Maar ze zal niet vlotter stromen in de nieuwe digitale wereld als daar niet aspecten van proces-aanpassing, empowerment, leiderschap en een gedeelede visie m.b.t. samenwerking worden aan verbonden. <br />
<br />Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-65899958308148642972013-12-19T14:21:00.000+01:002013-12-19T14:42:44.799+01:00Kluwer Congres over Het Nieuwe Werken - Eenheid in Verscheidenheid<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><a href="http://opleidingen.kluwer.be/event/heniwnb/congres.html" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 0.5em; margin-right: 1em;" target="_blank"><img border="0" height="107" src="http://2.bp.blogspot.com/-NWWkOalWmC8/UrLoJdc0WfI/AAAAAAAAALc/DrMPALxlhRM/s320/Kluwer.JPG" width="320" /></a></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">
Deze week organiseerde Kluwer Opleidingen een <a href="http://opleidingen.kluwer.be/event/heniwnb/congres.html" target="_blank">congres</a> over het nieuwe werken. Een 130 tal deelnemers konden een ganse dag praten en leren over alles wat hierbij komt kijken. </span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Het was een dag vol interessante sprekers, cases en bevlogen uitspraken. En zo hoort het ook. <br />
<br />
Een eerst indruk?<em> <strong>'Culture eats technology'</strong></em>. Doorheen heel wat presentaties hoor je nog steeds de onderhuidse vrees voor een klassieke IT benadering waar de mens ondergeschikt wordt gemaakt aan het gebruik van technologie. We zijn nog steeds bang voor het monster van Frankenstein, de tot machine gemaakte mens die elk greintje arbeidsplezier ziet verdampen onder de hegemonie van een IT tool en bijhorende starre processen.<br />
Vandaar de kreet dat technologie zonder de buy-in van de gebruiker en zonder afspraken of inzichten in de bovenliggende processen van een organisatie ten dode is opgeschreven.<br />
<br />
Maar hier is een newsflash: dat beseffen de IT dienstverleners ook wel! Ik ken nog weinig bedrijven die denken dat hun IT product of dienst kan werken zonder een minimum aan sociale engineering. Een goede IT oplossing houdt zowel rekening met de factor Mens,Technologie als Proces. <br />
Henny Van Egmand zette in de laatste presentatie van de dag de kerk terug een beetje in het midden met zijn uitspraak dat IT geen kostenpost is maar een hoogst noodzakelijke investering en dat hogere investeringen in IT 25% meer innovatie opleveren. Go Henny! Ook op de site van <a href="http://www.kluwermanagement.nl/?m=research&f=detail&id=60424" target="_blank">Kluwer Management.nl</a> kunnen we lezen dat: <br />
<br />
"...sociale innovatie om nieuwe manieren van organiseren, managen en werken vraagt, zodat technologische innovaties renderen. Vertrouwen en kennisdeling tussen medewerkers, informeel leiderschap en platte organisatievormen zorgen voor betere prestaties. Innovatiesucces van bedrijven wordt voor 25% bepaald door investeringen in R&D en technologische innovatie...' <br />
Zoals steeds binnen de turbulente mix van Het Nieuwe Werken wijst een genuanceerd inzicht de weg. Technologie en mens gaan hier hand in hand. Ze harmonisch laten samenwerken wordt dan hoogstens een evenwichtsoefening die wat meer tijd vraagt. <br />
<br />
<strong><em>'Een Business Case voor het Nieuwe Werken staat als een tang op een varken,'</em></strong> oreerde Benny Corvers van <a href="http://www.preparedmind.eu/" target="_blank">Prepared Mind</a>. Wat wel grappig was, zo na de presentatie van Nanette Broeks van Capgemini. Nanette had het namelijk over hoe je een Buisness Case voor het Nieuwe Werken kunt opzetten. Ook had Benny het over de noodzaak om snel meerdere scenario's en prototypes te testen terwijl Nanette dan weer pleitte om de BC maar voor één basisscenario uit te werken, maar dit dan later ook tijdens de ontwerp en implementatiefase te herwerken zodat de kosten en de baten elkaar blijven aansturen. Voor beide opvattingen is natuurlijk iets te zeggen. Sommige elementen zijn in een BC te gieten waar andere aspecten op het meer ongrijpbare Platoonse idee van kwaliteit slaan. Toch zijn ze alle twee valide overwegingen. De uiteindelijke aanpak die men kiest zal afhangen van de context. Het Nieuwe Werken ontplooit zich niet binnen een vacuum maar in een levende en willende onderneming waarvan de eigenheid doorslaggevend is. Daarmee wil de pragmatist in mij maar zeggen dat je best een BC maakt als de Financiëel Directeur owner is van het programma...!</span><br />
<span style="font-family: Arial;"></span><br />
<span style="font-family: Arial;">Zo zie je maar dat we allemaal getekend zijn door onze vorming en achtergrond. Zei de grote Borges niet:</span><br />
<span style="font-family: Arial;">'Een mens stelt zich ten doel de wereld in kaart te brengen. In de loop van de jaren bevolkt hij een ruimte met beelden van provincies, van koninkrijken, van bergen, van baaien, van schepen, van eilanden, van vissen, van kamers, van werktuigen, van sterren, van paarden en van personen. Kort voor hij sterft, ontdekt hij dat zich in dat geduldige lijnenlabyrint het beeld van zijn eigen gelaat aftekent.'</span><br />
<span style="font-family: Arial;"></span><br />
<span style="font-family: Arial;">Al komen we uit IT, de financiële of menswetenschappelijke hoek, samen - en in volgehouden dialoog - kunnen we de discussie verrijken en Het Nieuwe Werken mee helpen vorm geven. Spannend, niet?</span><br />
<span style="font-family: Arial;"></span><br />
<span style="font-family: Arial;">The Highlight Report is terug vanaf januari 2014. Alvast Prettig Eindejaar.</span>Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-3436527269964252002013-12-15T13:34:00.000+01:002013-12-15T13:34:00.425+01:00Een Filosofie van het Nieuwe Werken<span style="clear: left; float: left; margin-bottom: 0.5em; margin-right: 1em;"><a href="http://www.filosofie.nl/index.html" target="_blank"><img border="0" height="200" src="http://1.bp.blogspot.com/-tWGYMe-KcrM/UoOoU_s0j-I/AAAAAAAAAKI/ppxfX_wROJU/s200/Filosofie.gif" width="158" /></a></span>Taal heeft niet alleen een bemeesterende werking op het reële maar ook een sturende. In het magazine <a href="http://www.filosofie.nl/index.html" target="_blank">Filosofie</a> van november 2012 vind ik een artikel terug over HNW met als titel ‘Waarom zouden we Werk en Privé zo strikt scheiden?’ Dit gaf aanleiding tot een reeks reflecties, want wat ik nu al geleerd heb ik mijn loopbaan, is dat het loont om regelmatig je basisprincipes en je troetelconcepten in vraag te stellen en die vanuit zoveel mogelijk hoeken te belichten. Het Nieuwe Werken dreigt anders een lege meesterbetekenaar te worden binnen een ideologisch discours.<br />
<br />
Daarmee bedoel ik dat de term NWOW of HNW een betekenis zou veronderstellen die wordt geassimileerd en wordt aanvaard als een 'fundamenteel' begrip...maar die echter inhoudelijk leeg blijkt. Die waakzaamheid moet men steeds aanhouden. We mogen niet vervallen tot een soort van HNW ideologie die zich totalitair op de plaats van de waarheid zou plaatsen. Want een ideologie wil de werkelijkheid vereenvoudigen, betekenis verschuiven en een makkelijke oplossing voorstellen. Ofwel toont ze zich in de verhulling, in het afvlakken van contouren en de illusie van het pasklare antwoord. Ofwel toont ze zich onder haar progressieve vorm, als speerpuntfunctie die focust op één element uit een complexe situatie waarop men dan een verregaande simplificatie bouwt.<br />
<br />
Liever leg ik zoals Herakleitos (panta rhei) het accent op de veelheid van tegenstellingen en de behorende dynamieken in de werkelijkheid. Daarom zie ik het nieuwe werken eerder als een continue evenwichtsoefening:<br />
<ul>
<li>tussen medewerkers en managers in een spel van vertrouwen en verantwoordelijkheid opnemen</li>
<li>tussen zelfregulerende teams en opgelegde procesoptimalisaties</li>
<li>tussen werken en leven</li>
<li>tussen algemene doelstellingen en concrete objectieven</li>
<li>tussen stakeholders, strategieën en budgetten</li>
<li>tussen generieke kantoorruimte en specifieke aangepaste werkruimtes</li>
<li>tussen design en efficiëntie</li>
<li>tussen legacy applicaties en nieuwe mobile apps</li>
<li>tussen proximiteit en afstandelijkheid</li>
<li>en tussen vele andere factoren...</li>
</ul>
Deze ingesteldheid beschermt ons ook tegen de neiging om algemene principes te willen toepassen op concrete zijnstoestanden, ze kunnen hoogstens als een leidraad dienen.<br />
<br />
Om nu even terug te keren naar het artikel. Hoewel gekleurd door een Nederlandse insteek (flexwerk is eerder thuiswerk) biedt de schrijver, Pieter Hoexum, een nieuwe manier om tegen de zaken aan te kijken. Zo stelt hij voor om de term <i>‘balans’ </i>werk-leven te vervangen door ‘melange’.<br />
<i>‘De metafoor (balans) verleid je er te snel toe werk en privé te scheiden, ze onder te brengen in twee compartimenten om ze vervolgens tegen elkaar te kunnen afwegen. Je zou er eerder toe verleid moeten worden ze te mengen…een smakelijke mix van buiten en binnen, werk en privé, en van eer en geluk.’</i>(p.24)<br />
<br />
Met de schrijver maak ik dan ook liever de scheiding werk-privé in mijn hoofd dan in de praktijk. Dus in trek wel grenzen maar werk is wat ik als werk definieer, niet wat door een fysieke omgeving of tijdsmoment wordt bepaald.<br />
<br />Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-34007326099807507442013-12-09T09:56:00.002+01:002013-12-11T15:59:04.889+01:00Case study: ICT en het Nieuwe werken: Hoe lync invoeren<br />
Dit is een concreet voorbeeld van hoe lync werd ingevoerd bij een klant Dit is daarom niet de beste manier voor ieder bedrijf. Zoals altijd bij HNW is dit maatwerk.<br />
<div>
<br /></div>
<div>
Elke element dat het nieuwe werken ondersteunt kan men best bekijken vanuit het gedeelde oogpunt: Technologie - People - Proces. Het is in de onderlinge afstemming van deze componenten dat je kunt sturen op een succesvolle adoptie.<br />
<br /></div>
<div>
Het betrof een migratie van een klassieke IP telefonie opzet (met fysieke toestellen op elke desk) naar een volledige lync oplossing waarbij de laptop als communicatiemiddel wordt gebruikt. Men gebruikt hiervoor een oortje of een usb headset. Dit is al een grote verandering voor de doorsnee gebruiker. De oplossing met het oortje biedt het bijkomende voordeel dat men bij een privé-gesprek of een langdurig gesprek, van zijn werkplek naar een van de dichtbijgelegen en afgesloten focusruimtes kan stappen om het gesprek verder te zetten zonder de collega's te storen.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Hier toont zich reeds de nauwe verwevenheid tussen de technologie en hoe die best wordt gebruikt op de werkplek (policy). Maar ook de nieuwe functionaliteiten zoals presence management en desktop sharing dienden te worden opgenomen. En dit met bijkomende afspraken rond agenda sharing in Outlook. Het bleek algauw dat een training zich niet kon beperken tot het juiste technische gebruik van deze tool maar dat men ook de nieuwe policies en afspraken in deze ICT training diende op te nemen. Dus werd een flow ontworpen die bestond uit volgende stappen: </div>
<div>
<ul>
<li>Elk team krijgt eerst een 'workshop' waarin ze samen de afspraken rond het nieuwe werken konden bespreken. We ontwierpen een soort 'game' waarin uses case worden besproken en waarin deze nadien worden getoetst aan de policy of dit wel kan. (Bijvoorbeeld: <i>Annick werkt elke woensdagmiddag thuis omdat ze dan ook de kinderen kan opvangen. - Johan eet 's middags nog een broodje op zijn (flex) werkplek. </i>)</li>
<li>Een tijdje daarna starten we met de marketing en communicatie rond lync. </li>
<li>Eenmaal vertrouwd met de algemene policies worden de nieuwe laptops gefaseerd uitgerold in combinatie met de ICT trainingen voor lync. Er wordt zoveel mogelijk in team gewerkt. De policies worden geconcretiseerd in het juiste gebruik van de tool (Bijvoorbeeld: <i>Wanneer kan ik mijn status op 'do not disturb' zetten? Kan ik iedereen 's avonds zo maar opbellen - Moet ik altijd aanduiden waar ik mij bevind? Wat doe ik bij een conference call?</i>)</li>
<li>Na de training werd de (oude) fysieke telefoon weggenomen, zodat men lync wel moest gebruiken.</li>
<li>En dit alles <u>voor</u> de verhuis naar de nieuwe werkplekken.</li>
</ul>
</div>
<div>
De communicatie rond deze nieuwe ICT tool is van minstens even groot belang. Als je kunt collega's als rolmodellen inschakelen moet je deze kans grijpen. In dit geval was de context een mediabedrijf waardoor we veel gewerkt hebben met video. Hieronder kun je de clip zien die we hebben gebruikt om awareness rond lync te creëren.</div>
<div>
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen='allowfullscreen' webkitallowfullscreen='webkitallowfullscreen' mozallowfullscreen='mozallowfullscreen' width='320' height='266' src='https://www.youtube.com/embed/AC3KTpb9B98?feature=player_embedded' frameborder='0'></iframe></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
Deze klant was heel open omtrent zijn project rond het nieuwe werken en we konden een <a href="http://blog.sanomamedia.be/" target="_blank">blog </a>plaatsen op het internet waarop eenieder de evolutie naar het nieuwe werken kon volgen en becommentariëren. Je vindt er ook nog ander materiaal en video's op terug. </div>
Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-73595867657584511442013-12-02T11:34:00.000+01:002013-12-02T11:34:26.111+01:00Boekbespreking: Het Nieuwe Werken - Terug naar de Bron - Henny van Egmond<a href="http://3.bp.blogspot.com/-DZmlmhdEtc8/UoyKj8QkIxI/AAAAAAAAAK8/3hmMPKDl8Qs/s1600/Terug_naar_de_bron.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="http://3.bp.blogspot.com/-DZmlmhdEtc8/UoyKj8QkIxI/AAAAAAAAAK8/3hmMPKDl8Qs/s200/Terug_naar_de_bron.gif" width="131" /></a>Het is altijd goed om even kritisch afstand te nemen van de dingen waar je mee bezig bent. Soms doe je dat door met collega's of klanten in dialoog te gaan. Soms doe je dit door een boek te lezen, geschreven door een ervaringsdeskundige. Henny van Egmond is geen onbekende in het HNW wereldje. Hij is erin gepokt en gemazeld - leidde het <i>Rabo Unplugged</i> programma en organiseert Masterclasses over HNW.<br />
<br />
Zijn boek '<a href="http://shop.kluwer.be/shop/nl_BE/navigation/814/Het-nieuwe-werken?p=BPHNWBI12001" target="_blank">Het Nieuwe Werken - Terug naar de Bron</a>' (uitgegeven in 2012 door Kluwer) is een mooi overzichtswerk over wat er allemaal bij komt kijken als je het Nieuwe werken wenst in te voeren.<br />
<div>
<br /></div>
<div>
<br />
Ik belicht een aantal topics die ik bijzonder interessant vond:</div>
<ul>
<li><i>Het idee dat de groeiende complexiteit (werk, samenleving, informatie) niet op de oude industriële 'command & control' manier kan worden beheerst. </i>Dit geeft enkel aanleiding tot meer regeltjes en voorschriften. Het alternatief is de autonome mens, zelfsturend, dialogerend en betrokken met de onderneming. Hier verwoordt hij een malaise en een uitweg die een aantal krachtige bakens uitzet.</li>
<li><i>Het nieuwe werken is het nieuwe 'organiseren' dat zich niet beperkt tot kenniswerkers</i>. Het gaat hier om het verhogen van effectiviteit (en dat is niet enkel voorbehouden aan kenniswerkers). Dat is een bredere aanpak en een meer omvattend perspectief van waaruit men HNW kan introduceren. Het gaat niet over 'efficiëntie' verhoging - dat is een term uit het 'oude' werken' : controle, meten, hogere output...Maar om het valoriseren van de input van de medewerker in de creatie van taken en verantwoordelijkheden.</li>
<li><i>De aantrekkelijkheid van een werkgever wordt meer en meer afgewogen aan de hoeveelheid flexibiliteit die hij aanbiedt.</i> Daarnaast is waardebepaling doorslaggevend. Komen de waarden van de onderneming overeen met mijn waarden? Kan ik betekenis verlenen aan wat ik doe vanuit mijn eigen waardenstelsel? Hier zijn we ver verwijderd van het klassieke stukwerk. Dit wijst ook op de stijgende aantrekkingskracht van immateriële arbeidsvoorwaarden. Wat telt is de intellectuele groei, de intrinsieke uitdaging en de wissel op 'geluk' die de functie kan garanderen. Binnen het Nieuwe werken zijn deze aandachtspunten funderend voor visie en implementatie. </li>
<li><i>Er is een sterke nood aan nieuw (dienend) leiderschap.</i> Wat is de betekenis van de waarden die hier worden gematerialiseerd? Wat is de betekenis hiervan voor HNW? Die is omvangrijk. Leiders visualiseren en verwoorden het doel, stimuleren de dialoog en het ontstaan van netwerken. Ze sturen op vertrouwen.</li>
<li><i>Een belangrijke stap in elk programma rond HNW is de visiebepaling</i>. Hieruit komen de leidende principes die aanleiding geven tot een bepaalde werkstijl. Ik vond het verfrissend te lezen dat consensus hieromtrent niet nodig is. Dat klopt. Wat nodig is, is een vorm van gedeeld inzicht. Dit is een bevrijdende gedachte. Want mijn ervaring leert dat je die consensus toch niet 100% bereikt. Maar dat is niet erg. De verschillen maken de uiteindelijke synthese zoveel rijker en dieper.</li>
<li><i>Belangrijk is ook de klemtoon op een 'integrale' benadering van je programma</i>. Dit betekent dat HR en IT en Facilities wat verantwoordelijkheden moeten afstaan aan het HNW projectteam. Daarom zijn die leidende principes zo belangrijk. Deze hebben een impact over de diverse 'tracks' heen. Een holistische benadering dringt zich op.</li>
<li><i>Een ander helder inzicht inzicht is dat sommige elementen van het programma op een strakke projectmethodologie kunnen worden gesteund (IT, Facilities) maar andere dan weer eerder met een 'organische' procesmatige aanpak gebaat zijn. </i>(Visie, cultuur, stijl) Hij spreekt in dat verband over een iteratief proces van 'lerend vernieuwen' waarbij kennis wordt uitgewisseld en ruimte wordt gecreëerd om verschillende opvattingen te onderzoeken. Dat is een betekenisverlenende aktiviteit die nooit 'af' is en doorheen het proces kan worden herzien. </li>
</ul>
<br />
<ul>
</ul>
<div>
Het boek besluit met een aantal praktische hoofdstukken over Human Resources, ICT en Facilities aangevuld met case studies. Verfrissend is de volgehouden klemtoon op dialoog en co-creatie. Als Programmamanager voor HNW kan ik enkel het belang van deze elementen beamen. People change People. In feite zou je dit boek cadeau moeten doen aan elk kernlid van je HNW team bij de start van het programma. Beter is het in groep - in dialoog en niet in discussie zoals de schrijver terecht opmerkt - te bespreken en te zien hoe we de ideeën erin verwoord kunnen aanwenden voor ons eigen HNW project. Doen! (Henny werkt ondertussen aan een vervolg. Het nieuwe boek komt uit in 2014.) </div>
Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-69148019575023956202013-11-25T10:23:00.001+01:002013-11-25T10:23:44.147+01:00Programma management van het Nieuwe Werken - Lessons Learned (part 2)In een <a href="http://thehighlightreport.blogspot.be/2013/11/programma-management-van-het-nieuwe.html" target="_blank">vorige blogpost</a> over lessons learned uit HNW programmamanagement, had ik het over mijn top drie voor het fundament van een transitie naar HNW: <b>Start Top Down - Installeer een krachtige Governance - Veranker Change Management.</b> Hieronder deel ik graag met jullie nog wat zaken die ik heb weerhouden.<br />
<br />
<i>Tailor, don't cut & paste</i><br />
<br />
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-gWgT-RecBNU/UoSzVuFJa3I/AAAAAAAAAKo/TkZpqwgTCEo/s1600/projectplan.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 0.5em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="150" src="http://3.bp.blogspot.com/-gWgT-RecBNU/UoSzVuFJa3I/AAAAAAAAAKo/TkZpqwgTCEo/s200/projectplan.gif" width="200" /></a>Heel specifiek gaat het hier over (1) het genereren van input en (2) het vertalen van initiatieven naar het teamniveau. Het eerste is er op gericht om zoveel mogelijk medewerkers in je design en implementatiefase te betrekken. Dit betekent dat je gaat werken met diverse groepen vrijwilligers die zullen werken rond HNW thema's. Dat kan gaan van het meedenken over policies tot het helpen uittekenen van de werkplekdesign. Je gaat open brainstormingsessies organiseren, werkgroepen opzetten of Q&A sessies plannen. In de implementatiefase kun je bijvoorbeeld werken met campagneteams, testgroepen of zelfs een proefpanel vragen een nieuwe koffieleverancier te kiezen...De bedoeling is dat je zoveel mogelijk mensen in je traject meeneemt. Het is het natuurlijke bottom-up tegengewicht voor je Top-Down benadering. Al deze info, feedback en ideeën zal uiteindelijk moeten leiden tot een op maat gemaakte inkleuring van het nieuwe werken.<br />
<br />
Het tweede element is erop gericht algemene beslissingen dan nog eens te tweaken op het teamniveau tot zelfs het individuele niveau toe binnen de onderneming. Dit doe je actief op de momenten wanneer je iteratief feedback moet verzamelen dat het proces verder zal sturen (proximiteitsmatrix, kleurenpaletten, office furniture...) of tijdens geplande teamsessies (bijvoorbeeld wanneer de HNW policies in de teams moeten verankerd worden middels coaching of trainingsmomenten) of receptief via open feedback kanalen (commentaar op blogposts, HNW postbus, ombudsman portal...) Er is een optimaal evenwicht tussen beslissingen die je aan experts of je HNW projectteam overlaat en beslissingen waarbij de eindgebruiker moet betrokken worden. Factoren die hier ook meespelen zijn tijd en budget. Idealiter betrek je maximaal de medewerkerspopulatie. They know best!<br />
<br />
<i>Resource Allocation</i><br />
<br />
Dit volgt uit het vorige. Tot mijn scha en schande heb ik al moeten ondervinden dat het werk dat ik hierboven beschrijf meer tijd kan vergen dan dat je initieel hebt voorzien in je projectplan. Het kan een invloed hebben op je timing - maar wat belangrijker is: ook op je resource allocatie. Al snel kan blijken dat al deze activiteiten niet kunnen verzekerd worden door de beschikbare projectleden. Dit vergt namelijk tijd. Veel tijd. Verwacht bijvoorbeeld nooit dat je bij de eerste voorstelling van een werkplekdesign reeds een OK gaat krijgen. (Meestal moet de architect wel drie of vier maal terugkeren. Elke stakeholder heeft op dat moment namelijk eigen ideeën omtrent inrichting en kleurpalet van nieuwe werkplekken.) Minder triviaal is echter de tijd die het neemt de vertaling op teamniveau doorheen het bedrijf goed te borgen. Het werk dat dit meebrengt voor je medewerkers die verantwoordelijk zijn voor change management of je trainers en coaches moet juist begroot kunnen worden. Ook het werk dat bepaalde vrijwilligers opnemen, kan snel een grote hap uit hun beschikbare arbeidstijd nemen. Niet alleen ga je anders hun boze lijnmanager moeten kalmeren maar al dit werk moet natuurlijk wel ergens 'in de boeken' terug te vinden zijn. Dus de resource allocatie als onderdeel van je project initiatie is een niet licht te nemen horde.<br />
<br />
<i>Emotional impact</i><br />
<br />
Ik heb ook al ondervonden dat een dergelijk traject wel wat emoties bij medewerkers en managers losweekt. Het loslaten van een eigen bureau of een eigen vaste printer, het gepercipieerde verlies van status, onzekerheid, basale weerstand tegen verandering...zijn zaken waarmee je geconfronteerd zult worden en die je gaat moeten aanpakken. Voorzie dus ook voldoende teambuilding voor het HNW projectteam zelf. Zorg dat de eigen batterijen voldoende opgeladen zijn. Dit is een werk van lange adem. Heb dus oog voor hoe je eigen teamleden in het project staan.Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-23673184358712741482013-11-19T16:21:00.001+01:002013-11-19T16:21:31.812+01:00Mentoring en Het Nieuwe Werken<div>
Het werken zoals het vandaag bij vele bedrijven is georganiseerd, vertoont nog sporen van zijn industriële voorgeschiedenis. Een sedentair werken waar productie, inspectie en controle voorop stonden. Doch, de wereld is veranderd. We produceren nog wel, maar de eindproducten die we afleveren zijn veeleer ideeën, concepten en diensten. Het wordt een uitdaging om op het juiste moment, op de juiste plaats, de juiste mensen, kennis en informatie te verzamelen. De veranderde houding ten opzichte van ‘werken’, de eisen die door een steeds sneller en globaal economisch proces worden gegenereerd en de wijzigingen in het sociale en culturele weefsel van onze samenleving zullen het werken in de toekomst ingrijpend veranderen. Het Nieuwe Werken kan echter een alternatief bieden voor het 'sedentaire' werken. Een alternatief dat inspeelt op de uitdagingen, eigen aan de – zich steeds sneller – transformerende maatschappij.<br />
<br /></div>
<div>
Zoals steeds zijn er twee kanten aan de medaille. Het nadeel van HNW is dat de mensen elkaar minder ontmoeten en het risico is, dat ze zich op termijn geïsoleerd of minder betrokken zullen voelen met hun collega’s en de onderneming. <i>(Bij een transitie naar het Nieuwe Werken vormt dit dus een groot aandachtspunt en moeten acties worden opgezet die dit ongewenst effect terug teniet doen. Dit is een vast onderdeel van de risico analyse.)</i></div>
<div>
Tevens betekent dezelfde evolutie ook dat steeds meer wordt gevergd van onze medewerkers. De eisen m.b.t. competenties worden volatiel. Onze kenniswerkers moeten in feite continu leren en inzichten verzamelen willen ze hun kennisgebied machtig blijven.</div>
<div>
</div>
<div>
Het invoeren van een Mentoring Programma op bedrijfsniveau is een initiatief dat hierop een antwoord wil bieden. Het is een extra element binnen een globale mix van maatregelen gericht op het stimuleren van kennisverwerving, flexibiliteit en meer impact op je carrièreplanning.</div>
<div>
</div>
<div>
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-CDCGQF4HX-E/UoSdE_ypNdI/AAAAAAAAAKY/GTRpy9Bz61g/s1600/Coaching.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 0.5em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="150" src="http://3.bp.blogspot.com/-CDCGQF4HX-E/UoSdE_ypNdI/AAAAAAAAAKY/GTRpy9Bz61g/s200/Coaching.gif" width="200" /></a>Zo kon ik onlangs bij mijn werkgever een dergelijk project begeleiden. Wat zijn de kenmerken? Het Mentoring project is open voor iedereen. Iedereen mag een “mentor” kiezen (zowel binnen als buiten zijn hiërarchische lijn) maar niemand kan zich als “mentor” opwerpen. Het kan zijn dat sommige medewerkers een mentor kiezen om inhoudelijke kennis, soft skills of competenties te verwerven, anderen om een breder netwerk op te bouwen, anderen om hun strategische visie te vergroten, nog anderen om de nieuwe technologische evoluties beter te kunnen begrijpen en gebruiken. Het is gericht op snelheid, efficiëntie en betrokkenheid. Er gebeurt eerst een korte check door de HR Business partners of andere leervormen niet de voorkeur verdienen (Instructor Lead Training, een module op het on-line training platform,…) Daarna stellen Mentor en Mentee een informeel contractje op dat beschrijft wat ze willen bereiken, op welke termijn, hoeveel maal ze zullen samenkomen en hoe ze (in grote lijnen) aan de slag gaan. Coaching en support voor de Mentors (zowel intern als extern) werd voorzien. </div>
<div>
</div>
<div>
<br />
De kern van het project is gericht op kennisdeling maar bijkomend zie je ook dat interne grenzen worden overstegen en dat mensen een actievere rol gaan spelen zowel binnen de organisatie als in hun eigen ‘jobcrafting’. Dit programma is best ambitieus. Je definieert een Mentoring Programma ook niet als een “one shot” project. Het is een verdere opstap naar een lerende, “project based” organisatie.<br />
<br />
Elk Mentoring Programma is dus - naast een hefboom om een organisatie verder te optimaliseren - een bijkomend stuk gereedschap in de HNW toolbox! Het zijn concepten die op natuurlijke wijze met elkaar resoneren en elkaar kunnen versterken.</div>
Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-8594545429575238242013-11-15T09:58:00.000+01:002013-11-15T09:58:07.505+01:00Het Nieuwe werken volgens leeftijdscategorie?<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
<div style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;">
In ‘Reis mee naar Werken in 2013’, een trendstudie naar perceptie en toekomst van Werk in Vlaanderen, uitgevoerd door <a href="http://trendhuis.be/nl/services/bexpertise" target="_blank">Trendhuis/Bexpertise</a> in opdracht van het <a href="http://ec.europa.eu/esf/home.jsp?langId=nl" target="_blank">Europees Sociaal Fonds</a>, staan heel wat interessante analyses en voorspellingen. Ik licht er even het generationele aspect uit om af te zetten tegen het raamwerk van het Nieuwe Werken. Deze trendstudie deelde de werknemers in leeftijdscategorieën 20-35 jaar, 36-50 jaar en 51-65 jaar. </div>
</div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px; min-height: 14px;">
<br /></div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
<i><b>De groep 20-35 jarigen</b></i></div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
<i><br /></i></div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
<a href="http://www.esf-agentschap.be/nl/reis-mee-naar-werken-2030" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="" border="0" height="200" src="http://1.bp.blogspot.com/-ziVTYwV7onY/UoOQExa_J2I/AAAAAAAAAJ4/ZaEY6Zt5t-c/s200/Werken2030.gif" title="" width="196" /></a>Vooreerst mag het duidelijk zijn dat we bij elke transitie naar het nieuwe werken ook even moeten stilstaan bij de demografische cijfers van de onderneming. Zijn er meer jongeren dan ervaren medewerkers aan de slag, wat is de gemiddelde leeftijd, hoe verhouden de leeftijdscategorieën zich? Deze factoren zullen een aantal belangrijke activiteiten binnen change management beïnvloeden maar deze analyse kan ook een impact hebben op bepaalde keuzes die men binnen de track ICT of Facilities dient te nemen, zoals de flexdesk ratio of de keuze van een bepaalde ICT tool. Uit de trendstudie blijkt bijvoorbeeld dat voor deze groep sociale contacten heel belangrijk zijn en dat ze hopen op heel wat flexibiliteit. Naast het voor de hand liggende antwoord dat HNW flexibiliteit ondersteunt, is het voor deze groep ook belangrijk om over een sociale media tool te beschikken die samenwerking en informatiedeling op een vlotte en mobiele wijze ondersteunt - dus ook als men niet fysiek op de werkplek aanwezig is. Heeft men een onderneming met een overwegend jong publiek, waarbinnen de werkprocessen niet volledig zijn georganiseerd rond een platform zoals SharePoint, dan zou ik een privaat sociaal netwerk als Yammer zeker overwegen. </div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
Grootste stressfactor binnen deze groep blijkt keuzestress. Daarom blijft het ook voor hen belangrijk om het luik ‘Policies’ als richtinggevend kader duidelijk uit te werken, te communiceren en daadwerkelijk op te volgen. Hou duidelijke regels aan.</div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px; min-height: 14px;">
<i><b><br /></b></i>
<i><b>De groep 36-50 jarigen</b></i></div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
<i><br /></i></div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
Medewerkers uit deze groep zijn de grootste vragende partij voor glijdende werkuren, hun belangrijkste doelstelling blijft het combineren van werk en gezin. Ze ondervinden dan ook de grootste stress wanneer deze combinatie moeilijk ligt. De link naar het nieuwe werken is hier opnieuw snel gemaakt. Zo bleek uit onze (<a href="http://getronics.be/" target="_blank">Getronics n.v.</a>) interne enquête één jaar na invoering dat ‘Better Work/life Balance’ als grootste voordeel van het nieuwe werken werd ervaren (door 43% van de medewerkers) Dit dus <u>voor</u> ‘Time Savings’ (27%) en ‘Increased productivity’ (15%). Maar een ander belangrijk element die ik hier wil aangeven, is dat HNW ook bijdraagt tot de noodzakelijke <a href="http://igvm-iefh.belgium.be/nl/actiedomeinen/gender_mainstreaming/" target="_blank">gender mainstreaming</a>. Met de 8% managementstoelen bezet door een vrouw (in 2009) hebben we hier duidelijk nog een weg af te leggen. Deze groep hecht ook belang aan duidelijke strategie en organisatie Ze heeft dus veel gerichte communicatie nodig. Hun geliefkoosd communicatiekanaal is e-mail. Neem deze info op in het communicatieplan van je HNW programma.</div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px; min-height: 14px;">
<br /></div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
<i><b>De groep 51-65 jarigen </b></i></div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
<br /></div>
<div style="font-family: Helvetica; font-size: 12px;">
Het hoeft ons niet te verbazen dat deze groep het minst van alle generaties een zoektocht naar ander werk plant. Ze zijn dus niet snel geneigd om van werk te veranderen. Dit betekent echter dat geconfronteerd met veranderingen (zoals een transitie naar HNW) de spanning langs een ander ventiel zal moeten kunnen ontsnappen. Daarbij wordt deze groep het minst gewaardeerd door hun werkgevers (maar wel door hun collega’s). Daarom acht ik het belangrijk om binnen je change management aanpak je voldoende om deze groep te bekommeren net daar waar ze de meeste stress ondervinden: het niet meer bij kunnen blijven met technologie! De digitale kloof is blijkbaar een koof tussen generaties, niet tussen hoog- of laaggeschoolden. Dus de ‘user experience’ vanuit een ICT standpunt (hoewel die steeds belangrijker wordt voor iedereen) is voor deze groep van bijzonder belang. <span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span></div>
<div>
<br /></div>
Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-55257774903927218642013-11-13T12:46:00.003+01:002013-11-14T16:03:51.476+01:00Programma management van het Nieuwe Werken - Lessons Learned (1)Op 23 september was Getronics de gastheer voor het CIO forum met als thema 'Het Nieuwe Werken'. Ik gaf er een presentatie voor een publiek van geïnteresseerde CIO’s over hoe de transitie naar HNW kan gemanaged worden en wat we uit dergelijke projecten al hadden geleerd. Het HNW is geen eenheidsworst maar toch kunnen er vanuit het oogpunt van programmamanagement een aantal ‘lessons learned’ afgelijnd worden. Ik bespreek hier kort mijn top drie van wat ik beschouw als absolute noodzaak voor succes.<br />
<br />
<i><span style="font-family: inherit;">Start Top Down</span></i><br />
<i><span style="font-family: inherit;"><br /></span></i>
Maak een visie document. Werk met het Executive Management Team (EMT) rond de inhoud van het Nieuwe werken. Hoewel veelal op de agenda gezet door HR of Facilities moet dit onderwerp al snel door het voltallige directieteam worden uitgedragen. HNW mag niet enkel gezien worden als een initiatief van HR, Facilities Management of IT maar moet een gedeeld initiatief zijn van alle divisies. Het moet ook op deze manier verpakt en gecommuniceerd worden. In het visie document beschrijven we zo concreet mogelijk de eigen invulling van het nieuwe werken. Hoe het zich verhoudt tot de bedrijfswaarden en hoe het kleeft met de algemene bedrijfsstrategie. Dit document gaat later veel discussie ontmijnen. Het is de poolster, een richtbaken voor het verdere project. Maak er ook een vertaling van in de alledaagse werksituatie, maak het levend opdat elke werknemer zich goed kan inbeelden wat dit nieuwe werken aan verandering kan teweegbrengen maar ook wat de voordelen zijn die HNW voor hem of haar zal opleveren. Zo heb ik bij een klant de visie vertaald in een letterlijke dagboekbeschrijving van ‘a day in the life’ van een fictieve medewerkster die een bestaande sleutelfunctie uitvoert in een HNW modaliteit. Zo wordt de invulling van nieuwe processen, policies en tooling concreet en al snel onderdeel van een enthousiasmerend bedrijfsverhaal.<br />
<br />
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-wrA9AdhUcAA/UoNk83RIAwI/AAAAAAAAAJo/u76CucX1YMk/s1600/project-management.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="146" src="http://4.bp.blogspot.com/-wrA9AdhUcAA/UoNk83RIAwI/AAAAAAAAAJo/u76CucX1YMk/s200/project-management.gif" width="200" /></a>I<i>nstalleer de meest krachtige ‘governance’ voor je project</i><br />
<i><br /></i>
Een goede borging van je strategic governance is cruciaal voor het programma. Zorg ervoor dat ten minste de helft van het Executive Management Team ook in de Steering Committee van het HNW programma zetelt. Bijkomend voordeel: als de CEO tevens voorzitter is van de Steering Committee. De project sponsor of owner is best het directielid die over de grootste revenue stream gaat. We mogen niet vergeten dat leden van het EMT makkelijkst worden overtuigd door hun eigen collega’s. Ook zij zullen met verschillende snelheden naar HNW evolueren. Zorg er dan ook voor dat ze elkaar hierin kunnen steunen en overtuigen. Voor de lezers die iets van de projectmethodologie Prince2 kennen: zorg voor genoeg brede project controls en installeer een licht doch efficiënt exception handling proces.<br />
<br />
<i>Veranker Change Management</i><br />
<i><br /></i>
Hier wordt wel veel lippendienst aan bewezen. Maar de uitdaging is het change management als een hoeksteen te definiëren voor <u>elke</u> project deliverable; hetzij een nieuwe ICT tool zoals presence management of een nieuwe samenwerkingspolicy rond teamafspraken binnen HNW. Als programma manager mag je dan ook geen enkel projectplan aanvaarden waar niet voor het luik change management werd gebudgetteerd en gepland. Maak het een becijferd en reëel onderdeel van elk projectplan. Zelfs kleine veranderingen kunnen grote gevolgen hebben. Breng ze in kaart en zoek naar Single Points of Failure vanuit een change perspectief.<br />
<br />
Deze drie vormen een nodige doch nog geen voldoende voorwaarde voor het slagen van een HNW programma. Er komen nog heel wat andere zaken in de mix maar deze drie, correct ingeschaald, vormen – in mijn ervaring - alvast een sterk fundament!<br />
Ik hoor graag andere meningen!Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-48994074480471514372013-11-12T09:39:00.003+01:002013-11-12T09:40:58.718+01:00The War for Talent...not just over yet!We kennen allemaal deze uitdrukking. Ze is al een tijdje gangbaar. Maar het nieuwe is er een beetje af en de hoogdringendheid die ze suggereert is wat afgezwakt door de toestand van onze economie. We werven toch minder aan…het zal toch zo geen vaart lopen. Temeer daar de vrees bestaat dat de prille economische heropleving niet zal gepaard gaan met banengroei. Of althans dat deze jobcreatie toch niet voor de onmiddellijke toekomst is. Arbeidsmarktspecialist <a href="http://www.hrmblogs.com/author/jdenys/" target="_blank">Jan Denys</a> laat in De Morgen van 9 november (in ‘Waar blijven de Jobs?’) optekenen dat er misschien “op korte termijn wel groei is maar geen netto jobcreatie.” Ook UGent econoom Koen Schoors valt hem bij dat dit niet voor onmiddellijk is. Wel twijfelt hij (Schoors) “er niet aan dat de jobs op termijn zullen volgen.” Dus lijkt het een probleem voor de toekomst, niet?<br />
<br />
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-r_FNhJcyUoM/UoHo0BZvWyI/AAAAAAAAAJY/R7vxw9dupwE/s1600/warfortalent.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 0.5em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="150" src="http://3.bp.blogspot.com/-r_FNhJcyUoM/UoHo0BZvWyI/AAAAAAAAAJY/R7vxw9dupwE/s200/warfortalent.gif" width="200" /></a>Dat was jobcreatie, maar laten we eens kijken naar de evolutie van de beschikbare arbeidskrachten. Op 5 september richtte <a href="http://www.facultyclub.be/b2a/" target="_blank">B2A</a> in samenwerking met Recruitment 2020 een Masterclass in met als onderwerp ‘Flexibel talent versus Flexibele organisatie’ waar Professor Luc Sels de aanwezige bedrijfsleiders wakker schudde met de niet mis te verstane boodschap dat we naar een schaarste op de arbeidsmarkt gaan. Heel wat cijfers wijzen wel degelijk op een nakende War for Talent! Er is vooreerst een stabiliserende (zelfs afnemende) werkloosheid. Maar naast een dalende efficiëntie in matching, een vergrijzing van de bevolking en een snelle transformatie van de banenstructuur is vooral de ‘werkzaamheidsgraad’ zorgwekkend. De werkzaamheidsgraad is het aandeel 20-64 jarigen dat nog aan de slag is. Voor Vlaanderen is dit 71,8% en voor de categorie 25-49 jarigen loopt dit zelfs op tot 86,4%. Dit blijkt een Europees record te zijn! Goed gedaan van ons! Maar dat wijst er wel op dat we eigenlijk nog maar zeer weinig arbeidsreserve of werkzaamheidsreserve hebben! En als de economie verder opkrikt en vanuit een aanzuiveringsbehoefte terug banen creëert…dan wordt het verhaal best spannend. Hoe gaan we die vacatures dan invullen? We gaan dus wel degelijk naar schaarste op de arbeidsmarkt. En bedrijven zullen zich moeten inspannen om de zo nodige kenniswerkers aan boord te krijgen… en te houden.<br />
<br />
Het lijkt er ook op dat we de jobs en vacatures niet langer attractief kunnen verpakken met veel flexibiliteit rond beschikbaarheid (minder uren, meer verlofdagen etc…) De jongeren die vandaag instromen zullen langer (en meer) aan het werk moeten blijven. Naast het feit dat we de mantra van steeds meer economische groei ook wel eens kritisch moeten gaan bekijken, blijft de directe nood om de druk op de ketel heel concreet voor jonge instromers te verminderen. Door op een andere manier flexibiliteit aan te bieden. Een flexibiliteit in plaats en tijdsbesteding, een flexibiliteit in individuele jobcreatie en objectiefzetting. Laat dat nu net allemaal zaken zijn die zich kristalliseren rond het Nieuwe Werken. The War for Talent is een heel duidelijke driver voor HNW. En daardoor alleen al verdient HNW een plaats op de strategische agenda van de CEO & CHRO.Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8488810341808374683.post-75370380401767112742013-11-11T15:55:00.000+01:002013-11-11T16:59:11.089+01:00IT Budgetten - Tussen scylla en charybdisIn Martha Hellers <a href="http://blogs.cio.com/blog/movers-and-shakers" target="_blank">blog</a> ‘Movers and Shakers’ op <a href="http://cio.com/" target="_blank">CIO.com</a> las ik - in een artikel gepost op 29 oktober: ‘It’s Time to Deal with the Legacy below the Surface’ - het volgende:<br />
<br />
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-VzduMIRsO9A/UoDvhllAgSI/AAAAAAAAAIc/jkknRWTcA0M/s1600/iceberg.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="131" src="http://1.bp.blogspot.com/-VzduMIRsO9A/UoDvhllAgSI/AAAAAAAAAIc/jkknRWTcA0M/s200/iceberg.gif" width="200" /></a>“Imagine my delight, when in speaking recently with Bruce Lee, Group CIO of NYSE Euronext, he talked about infrastructure as an iceberg. It goes like this: The tip of the iceberg, that 10 or 20 percent of the IT budget, is visible to everyone in the company. It is gleaming in the sun and holds within it the promise of mobility and predictive analytics and integrated data, and all of the wonderful things that modern businesses need to compete. But lurking below sea level is a quagmire of old hardware, bolted on systems, unsupported applications, complexity, cost and bloat. As CIO, you alone among the executive committee can see below sea level. You see the heavy, antiquated iceberg. You know that with every year that passes, the heavy bottom threatens to drag the tip of the iceberg down until it is completely submerged.”<br />
<br />
Verder weten we dat IT budgetten onder neerwaartse druk staan en dat ondanks de stijgende eisen en bijkomende platformen die in de lucht moeten gehouden worden, de CIO het nu met een kleiner budget moet doen dan pakweg 10 jaar geleden.<br />
Die mannen en vrouwen hebben het dus echt niet makkelijk. Enerzijds is er de voortdurende push om werknemers meer mobiel te maken, een BYOD beleid te installeren, een goed corporate social media platform uit te bouwen, bedrijfsdata makkelijk en veilig beschikbaar te stellen op allerlei nieuwe smart devices….en anderzijds moeten ze al die ‘legacy applications’ en bestaande systemen aan de praat houden. Iets gaat moeten plooien. Nieuwe concurrenten komen op de markt en die hebben deze dure erfenis niet te onderhoudend. Hun IT systemen en applicaties zijn nieuwer, kosten minder en zijn wellicht op een meer open manier geconcipieerd wat het makkelijker maakt om wijzigen in de architectuur te accommoderen. En laten we eerlijk zijn: de business architectuur (en dus ook de daaruit volgende IT architectuur) is al lang niet meer zo stabiel als vroeger. De markten veranderen sneller, de consument is wispelturiger.<br />
<br />
Het komt er dus op neer zoveel mogelijk budget voor de lopende onderhouds- en ontwikkelkosten voor bestaande systemen en applicaties om te leiden naar investeringen in nieuwe mobiele en sociale IT technologie en applicaties. Dit gebeurt niet pijnloos, want het vergt meestal een bijkomende investering. <i>Zucht!</i> (Veelal in verdere virtualisering en andere acties om de maturiteit van het platform op te krikken.) Maar de zaak is om deze nieuwe investering te screenen op de ROI die het garandeert en om duidelijk boven water te krijgen wat de kost is van het NIET te doen. Slechts dan kan de CIO een case maken die steek houdt. Ik raad mijn klanten dan ook aan om de tijd te nemen een ‘cost optimalisatie’ oefening te doen. Zo vinden we besparingen die meer ademruimte kunnen creëren voor initiatieven…die thuishoren boven aan de ijsberg!Ludo Constanthttp://www.blogger.com/profile/02788002674312304933noreply@blogger.com0