IT & Recruitment: wat we kunnen onthouden uit de Data News Salarisenquête

Recent deelde Data News een aantal bevindingen uit hun salarisenquête. Wat kunnen we als HR professionals hieruit leren? Naar wat is de IT'er op zoek in zijn of haar werk?


Als hij dan al op zoek is, want 65% van de respondenten heeft het afgelopen jaar niet actief gezocht naar werk. Als ik ruwweg de helft van de 22% mensen die aangaven gecontacteerd te zijn door een Headhunter hier bij optel (want dat betekent niet dat ze actief op zoek waren), dan komen we op driekwart loyale medewerkers uit. Op zich genomen is dat een mooi iets. Misschien ga ik hier te kort door de bocht maar het gros van de IT'ers is best tevreden met zijn werk en/of werkgever.
De keerzijde van de medaille is dat vanuit het oogpunt van het aantrekken van IT talent, dit de rekruteringsafdeling van een IT bedrijf wel voor wat uitdagingen stelt. Er moet al een goede reden zijn wil een Belgische IT'er uitkijken naar ander werk. Dit is een pluim voor onze werkgevers maar een bijkomende hindernis in de War for Talent. En de schaarste wordt duidelijk voelbaar. Voor een aantal profielen (ICT security, networking, consultancy,...) is de 'time to hire' duidelijk aan het stijgen.

Een ander positief element is dat het werkgevers dwingt om de best mogelijke werkomgeving te creëren voor hun personeel zodat het verloop geminimaliseerd wordt. Daarbij hoort ook het werk maken van flexibele en uitdagende ontwikkelingsplannen en carrièreperspectieven. Talent Management en Talent Acquisitie worden in het verlengde hiervan veroordeeld tot een nauwe samenwerking.
Voor IT'ers blijft continue opleiding natuurlijk belangrijk. Maar merkwaardig genoeg is de overgrote meerderheid niet echt ingenomen met de kwaliteit van de opleidingen.(Slechts 5% vindt ze uitstekend, 21% vindt ze goed) Hier is dus een mogelijkheid om creatief om te springen met opleidingsprogramma's en die als een argument te gebruiken wanneer we kandidaten over de streep willen trekken.
In het artikel wordt ook aangegeven dat de MOOC's (massive open online courses) minder gebruikt worden. Ik denk ook dat de klassieke virtuele trainingsplatformen wat van hun glans zijn verloren ten voordele van meer gerichte persoonlijke trainingsvormen zoals mentoring en coaching, die soms veel sneller resultaat opleveren en die zeker meer worden gewaardeerd.


Maar laten we een kat een kat noemen. De bij uitstek belangrijkste factor bij de keuze van een bedrijf blijft het salaris (79,3%). Echt veel nieuwe dingen hebben we dus nog niet geleerd. Maar hier wordt het interessant: van de volgende elf factoren in de rij belangrijk bij de keuze van een nieuwe werkgever, zijn er zes die kunnen aangepakt worden met een evolutie naar nieuwe vormen van werken en organiseren (NWOW), zoals het hebben van flexibele werkuren, de mogelijkheid tot thuiswerken, het hebben van meer verantwoordelijkheid (zie jobcrafting), sneller woon-werk verkeer (of files vermijden) en meer tijd hebben voor familie. Bedrijven die hierop dus een begeesterend antwoord kunnen formuleren, hebben een streepje voor bij kandidaten.


Andere factoren blijven natuurlijk belangrijk zoals de bedrijfssfeer en de jobzekerheid. Het laatste heb je niet altijd in de hand, we zijn tot op zekere hoogte nog steeds de speelbal van economische, politieke en marktgedreven factoren op globaal en lokaal niveau. Maar het installeren van een positieve sfeer waar mensen in vertrouwen en in teamverband zelf hun werk kunnen sturen en 'en passant' ook wat van hun persoonlijke aspiraties en waarden hierin kwijt kunnen, dat zal het werk van een rekruteerder zeker vergemakkelijken. Ook 'Dienend Leiderschap' kan hier helpen. Kandidaten kun je gedurende het aanwervingsproces ook met toekomstige collega's laten praten, zodat ze al iets van die sfeer kunnen opsnuiven.


Al met al geen grote verrassingen in de enquête, maar het stelt nog even de juiste prioriteiten scherp!

5 Workplace Trends for 2017: what will really impact recruitment?

Both Sodexo and LinkedIn recently published articles on what will be trending for the Workplace and Recruitment Market in 2017. Both base their results on extensive survey responses and provide ample food for thought. Talent Acquisition is becoming hard work in today's ever accelerating world and thinking ahead on how we can organize the inflow of new professionals pays off.
So, I selected some trends which I think will become a real challenge and might have some relevancy from a local European perspective.

1. Robotics
The technology in this field is progressing in serious leaps and bounds. Debates aplenty on how much jobs will be impacted but even the lowest estimates are staggering. (See a previous post with a video that should be recommended viewing.) How on earth will we keep everyone (meaningfully) employed? Apart from the ethical debate and the serious risk to the quality of life for large parts of the population, it has now become clear that talent acquisition will in future mainly focus on a small thoroughly educated and competent segment of professionals. As a corollary: learning will become a lifelong mission but companies have a stake in providing continued education and to battle digital illiteracy. (See the EU's digital skills coalition.)


2. Intergenerational Learning
Oh yes. Aging, it's a thing. In fact the 'older' population is the only part of the workforce that is growing! Average life expectancy will reach a staggering 90 years for women in the near future.  Looking at it like this, let's see it for what it really is: an opportunity.  People need to work longer. We all know it. It's good for supporting our social security model and experienced workers constitute a vast reservoir of knowledge. And yet: we are still biased towards younger candidates. So we need to become aware of this and address it and benefit from it. So: include more experienced workers in your teams, mix and match ages, organize internal mentoring programs.


3. Branding your organization
Talent Acquisition has a new arena to deal with: it's called employer branding. And it's intertwined with personal branding and an active social media strategy; In fact, this reveals my age. I should not be calling social media a strategy, it should be something that is inherently part of my work and life, as it is for millenials and the young joining the workplace. Talent Acquisition and corporate / marketing communication should work in tandem to build a large community of followers. In fact, you should know your future employees, where they hang out, what interests them and they should know your company and its culture. Also: potential future candidates should also possess this new skill to talk the language of personal and professional branding.


4. Quality of hire and time to hire
KPI's, love or hate them but these two KPI's remain the holy grail for recruiting. Hiring managers want candidates on board FAST. Technology should support the process and deepen the recruitment experience. Our succes in Talent Acquisition is still measured with these metrics. 30% of companies in the LinkedIn survey report an average time to hire shorter than 1 month? (They must have an enormous hiring budget.) In my (unscientific) experience we are now looking at an average of 8 to 10 weeks lead time to hire (and climbing) for the IT market in Belgium.


5. You will definitely be needing a referral program
LinkedIn reports a staggering 48% of respondents quoting employee referrals as the top channel for quality hire. I concur. This is a low cost but very effective program to initiate and in future this will become ever more important because of the branding and social connectedness issue (see above).

Bedrijven zijn klaar voor het nieuwe werken...?

"Bedrijven zijn klaar voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken" stelt John Myklebust, verantwoordelijke Business Development mobile applications bij Getronics op smartbiz.be. Hij heeft gelijk wanneer men kijkt vanuit het huidige niveau van maturiteit en performantie die een moderne IT infrastructuur kan aanbieden. Meer en meer zijn we in staat werkelijk mobiel, efficiënt en op een veilige manier met bedrijfsgegevens aan de slag te gaan. Waardoor we weer sterker staan om onze agenda in te richten zoals wij die willen. Het maakt ons minder afhankelijk van files en stelt ons beter in staat privé en werk op een harmonische manier met elkaar te verbinden. Goed aangewend en geïmplementeerd is het nieuwe werken (NWOW) een krachtig wapen tegen burn-out en stress.


Maar vorig jaar schreef ik al in een blogpost dat het nu wel eens mocht beginnen. Hier een kort citaat:
Ook Guy Tegenbos merkt vandaag op in zijn kolom (De standaard 10/2/2016) dat de geesten genoeg gerijpt zijn en dat het tijd is om aan de slag te gaan. Hij wijst in dat verband naar het voorbeeld van het demografiefonds van de bedrijfstak Essenscia (bedrijven uit de chemie, farma en biotech industrie) dat kan aangewend worden voor coaching- en begeleidingstrajecten maar ook voor innovaties in arbeidsorganisatie. Tevens herinnert hij ons aan voldoende platformen zoals het Ervaringsfonds van het federale ministerie van Arbeid, de dienst Duurzaam ondernemen van het Departement Werk, Steunpunt Werk en natuurlijk Flanders Synergy dat al jaren een lans breekt voor vernieuwende arbeidsorganisaties.


De geesten waren toen ook blijkbaar al gerijpt, de expertise was er ook al voldoende. Veel bedrijven bewijzen dat het mogelijk is om op een menselijke en aangename manier het nieuwe werken in te voeren, de technologie is er al een tijdje. Toch blijkt er nog steeds terughoudendheid te bestaan om voluit die kaart te trekken.
Maar de druk stijgt. Ik kan maar spreken voor mijn sector (IT) maar het is duidelijk dat de vraag naar IT profielen exponentieel stijgt en dat de jongeren het o zo normaal vinden om flexibel te kunnen werken, zowel naar tijd en naar plaats.


Bedrijven die het nieuwe werken aanbieden hebben hier een voetje voor, maar we mogen de zeer menselijke terughoudendheid en koudwatervrees niet onderschatten. Daarom - en dat weet iedereen nu al geheid - moet er evenveel aandacht worden besteed aan een kritische doorlichting van werkprocessen en aan het bijhorende change management. Het is maar door deze Heilige Drievuldigheid aan te pakken (IT - Proces en Persoon) dat men blijvende veranderingen kan verankeren. Maar toch, het zal des mens' zijn zeker?

De 6 harde argumenten voor Het Nieuwe Werken

Met de mediafocus op burn-out, langdurig ziekteverzuim, langer werken, 'war on talent' en alles wat de laatste weken in de pers is verschenen in verband met de toekomst van ons werk, is het misschien een goed idee nog eens de sleutelargumenten voor het nieuwe werken kort en krachtig op te lijsten.

Het ‘oude’ werken was gebaseerd op een industriële samenleving, waar productie, hiërarchie en controle vooropstonden. De wereld is echter veranderd. We produceren nog wel maar de eindproducten die we afleveren zijn veeleer ideeën, concepten en diensten. Het wordt een uitdaging om op het juiste moment, op de juiste plaats, de juiste mensen, kennis en informatie te verzamelen rond een project of innovatie.
De veranderde houding ten opzichte van ‘werken’, de eisen die door een steeds sneller en globaal economisch proces worden opgelegd en de veranderingen in het sociale en cultureel weefsel van onze samenleving zullen het werken in de toekomst ingrijpend veranderen. Die toekomst is er echter al.
Het Nieuwe werken biedt een alternatief voor het klassieke werken. Een alternatief dat inspeelt op de huidige uitdagingen, eigen aan onze – zich steeds sneller – transformerende maatschappij:

1. De laatste decennia is de aandacht meer en meer verschoven naar het individu als maatstaf van de dingen. We willen zelfredzaamheid, inspraak en zelfbeschikking. Binnen het ‘Nieuwe Werken’ wordt dan ook niet meer gecontroleerd op ‘aanwezigheid’ maar op resultaat. De medewerker krijgt de ruimte en de middelen om dit resultaat te bereiken. De regelcapaciteit van het eigen werk verhoogt.
2. Crisissen zijn cyclisch. Bedrijven zullen steeds nood hebben aan goede en competente medewerkers. Jobs gebaseerd op de principes van het Nieuwe Werken bieden een (IT) infrastructuur aan die het mogelijk maakt de jongere generatie een gekend en attractief communicatie- en interactieplatform aan te bieden.
3. Onze wegen slibben dicht. Het Nieuwe Werken komt tegemoet aan deze ecologische verzuchtingen door het wegennetwerk te ontlasten, het energieverbruik te verminderen en ruimte te maken voor ‘Green IT’.
4. De demografische evolutie gaat in de richting van een vergrijzing van de bevolking. Dit betekent een ouder wordende populatie die dankzij de flexibiliteit die het Nieuwe Werken biedt bij de invulling van tijd en ruimte, een makkelijker en minder stressvol dagpatroon kan aanhouden.
5. Deze flexibiliteit komt tegemoet aan de eis om de balans werk en privé beter in evenwicht te brengen. Zo kunnen we onze carrière-uitbouw mooi in lijn houden met occasionele of tijdelijke persoonlijke noodwendigheden.
6. De infrastructuur en aankleding van de werkplekken binnen dit concept leiden tot significante kostverminderingen. Men heeft minder oppervlakte nodig, energiebehoeften dalen, absenteïsme neemt af. Deze besparing laat zich direct voelen in de ‘bottom line’ van een onderneming.

  

Het nieuwe werken is echter geen dogma, gebaseerd op 'one size fits all'. Het is een evenwichtsoefening, een rationele en pragmatische aanpak waarbij geenszins alle regels overboord worden gesmeten maar er ruimte wordt vrijgehouden voor zowel individuele verzuchtingen als voor nieuwe initiatieven en innovaties op het vlak van samenwerken.

Recruitment: are we doing it wrong?

Could it be that one of the pivotal concepts of recruitment and evaluating - or ranking people in general - is scientifically wrong?  Might it be that the idea of 'the average', or worse still: the normative thinking it leads too, is responsible for neglecting or missing talent in huge numbers? Could the idea that learned skills with the associated diploma's or CV's simple do not crossover to a new working environment? Todd Rose builds a pretty good case for it in his book: 'The end of Average'. 

Occasionally an idea comes along that makes you rethink some of the foundations your knowledge and experience is build upon. According to Todd Rose, we live in a world that places too much value on 'sameness' and normative thinking. It is not so much a philosophical point of view (although it could also be that) as it it a psychological investigation into the roots of a concept - 'the Average' - and the false thinking it has engendered in society, professional life and the educational sytem.

The main idea is that there is no such think as an 'average' person. The average of any characteristic or qualitative measurement is an abstraction. The average simple does not exist in real life as numerous studies indicate. What is does, is create an illusion of knowledge on which we base the organisation of our life, our studies and careers.

The concept originated in the nineteenth century with Quetelet and Galton when the birth of social sciences gave rise to the idea of the average as being something of a platonic ideal and used as a means of ranking people and basically sorting them according to type. The idea quickly jumped to the industrial sphere when Taylor appropriated it to organise companies and work according to averages. The 'system' was in the lead now and it used the core concept of averages to  introduce rigorous standardisation of tasks. From there it was a small step to make sure that education was based on the same concepts to make sure it delivered the ideal workers for these standardised jobs. Enter tests, grade point averages and companies that recruit and evaluate (the dreaded performance appraisals) along the same conceptual lines of normative thinking.

But it turns out that thinking based on individuality can yield results that the traditional approach cannot achieve. It turns out that when analysing data, the longer you work on individual data before you aggregate into statistical averages, the more chance you have of discovering valid explanations.

The reason for this is that traditional thinking is based on a number of assumptions: like one-dimensional thinking. We think of personal qualities as being one-dimensional, but it turns out that nearly all qualities fracture into multiple sub-qualities, and these in turn can be divided even further. Rose explains this with the principle of 'jaggedness'. A quality always consists of many components (e.g. Intelligence), it is jagged and averaging them up smooths out the differences between individuals.

Another mental barrier is the idea of 'essentialisme'. And this is particularly valid when recruiting. We tend to think that qualities are an essential part of an individual, qualities that will always actualise in any given situation. But it turns out that qualities are context driven. They actualise according to specific environmental triggers. Skills are simply not as transposable as we think they are. A skill is always linked to a specific context. So, hiring someone based on previous skills might not always be the best approach. Skills are 'if-then' defined. For instance: I'm an introvert but only in that particular situation. Thinking that being introvert is 'essential' to a person holds no sway.
This can apply to a wealth of characteristics. We must make sure that contexts match if we want to hire successfully. Personally I think this could be a very fruitful approach but I also believe that some kind of knowledge or competency is still retained in the new situation. It remains difficult to say what is actually happening when we say that a skill or some bit of knowledge has been 'integrated' in a person, as a lot of these concepts are not really psychologically clearly defined: like 'talent' for example.

A third mental hiccup is the idea of normative thinking, that there is an ideal or 'set' path to achieving some goal. We believe that in order to perform some job or task you need that particular kind of schooling and that kind of career path to get there. But people are multi-dimensional systems that change over time so that the principle of 'multiple' pathways applies. There are always a number of different ways to get to a particular kind of goal. This too, motivates us to consider a broader group of candidates for a promotion or a job.

In short this is a very interesting read that will lead you to question some assumptions that you have used throughout your career. More research needs to be done but analysing problems from the individual standpoint - in essence we now have the digital tools to actually do this on a large scale - may yield more results and lead to better adapted learning and career paths.