Programma management van het Nieuwe Werken - Lessons Learned (part 2)

In een vorige blogpost over lessons learned uit HNW programmamanagement, had ik het over mijn top drie voor het fundament van een transitie naar HNW: Start Top Down - Installeer een krachtige Governance - Veranker Change Management. Hieronder deel ik graag met jullie nog wat zaken die ik heb weerhouden.

Tailor, don't cut & paste

Heel specifiek gaat het hier over (1) het genereren van input en (2) het vertalen van initiatieven naar het teamniveau. Het eerste is er op gericht om zoveel mogelijk medewerkers in je design en implementatiefase te betrekken. Dit betekent dat je gaat werken met diverse groepen vrijwilligers die zullen werken rond HNW thema's. Dat kan gaan van het meedenken over policies tot het helpen uittekenen van de werkplekdesign. Je gaat open brainstormingsessies organiseren, werkgroepen opzetten of Q&A sessies plannen. In de implementatiefase kun je bijvoorbeeld werken met campagneteams, testgroepen of zelfs een proefpanel vragen een nieuwe koffieleverancier te kiezen...De bedoeling is dat je zoveel mogelijk mensen in je traject meeneemt. Het is het natuurlijke bottom-up tegengewicht voor je Top-Down benadering. Al deze info, feedback en ideeën zal uiteindelijk moeten leiden tot een op maat gemaakte inkleuring van het nieuwe werken.

Het tweede element is erop gericht algemene beslissingen dan nog eens te tweaken op het teamniveau tot zelfs het individuele niveau toe binnen de onderneming. Dit doe je actief op de momenten wanneer je iteratief feedback moet verzamelen dat het proces verder zal sturen (proximiteitsmatrix, kleurenpaletten, office furniture...) of tijdens geplande teamsessies (bijvoorbeeld wanneer de HNW policies in de teams moeten verankerd worden middels coaching of trainingsmomenten) of receptief via open feedback kanalen (commentaar op blogposts, HNW postbus, ombudsman portal...) Er is een optimaal evenwicht tussen beslissingen die je aan experts of je HNW projectteam overlaat en beslissingen waarbij de eindgebruiker moet betrokken worden. Factoren die hier ook meespelen zijn tijd en budget. Idealiter betrek je maximaal de medewerkerspopulatie. They know best!

Resource Allocation

Dit volgt uit het vorige. Tot mijn scha en schande heb ik al moeten ondervinden dat het werk dat ik hierboven beschrijf meer tijd kan vergen dan dat je initieel hebt voorzien in je projectplan. Het kan een invloed hebben op je timing - maar wat belangrijker is: ook op je resource allocatie. Al snel kan blijken dat al deze activiteiten niet kunnen verzekerd worden door de beschikbare projectleden. Dit vergt namelijk tijd. Veel tijd. Verwacht bijvoorbeeld nooit dat je bij de eerste voorstelling van een werkplekdesign reeds een OK gaat krijgen. (Meestal moet de architect wel drie of vier maal terugkeren. Elke stakeholder heeft op dat moment namelijk eigen ideeën omtrent inrichting en kleurpalet van nieuwe werkplekken.) Minder triviaal is echter de tijd die het neemt de vertaling op teamniveau doorheen het bedrijf goed te borgen. Het werk dat dit meebrengt voor je medewerkers die verantwoordelijk zijn voor change management of je trainers en coaches moet juist begroot kunnen worden. Ook het werk dat bepaalde vrijwilligers opnemen, kan snel een grote hap uit hun beschikbare arbeidstijd nemen. Niet alleen ga je anders hun boze lijnmanager moeten kalmeren maar al dit werk moet natuurlijk wel ergens 'in de boeken' terug te vinden zijn. Dus de resource allocatie als onderdeel van je project initiatie is een niet licht te nemen horde.

Emotional impact

Ik heb ook al ondervonden dat een dergelijk traject wel wat emoties bij medewerkers en managers losweekt. Het loslaten van een eigen bureau of een eigen vaste printer, het gepercipieerde verlies van status, onzekerheid, basale weerstand tegen verandering...zijn zaken waarmee je geconfronteerd zult worden en die je gaat moeten aanpakken. Voorzie dus ook voldoende teambuilding voor het HNW projectteam zelf. Zorg dat de eigen batterijen voldoende opgeladen zijn. Dit is een werk van lange adem. Heb dus oog voor hoe je eigen teamleden in het project staan.

Mentoring en Het Nieuwe Werken

Het werken zoals het vandaag bij vele bedrijven is georganiseerd, vertoont nog sporen van zijn industriële voorgeschiedenis. Een sedentair werken waar productie, inspectie en controle voorop stonden. Doch, de wereld is veranderd. We produceren nog wel, maar de eindproducten die we afleveren zijn veeleer ideeën, concepten en diensten. Het wordt een uitdaging om op het juiste moment, op de juiste plaats, de juiste mensen, kennis en informatie te verzamelen. De veranderde houding ten opzichte van ‘werken’, de eisen die door een steeds sneller en globaal economisch proces worden gegenereerd en de wijzigingen in het sociale en culturele weefsel van onze samenleving zullen het werken in de toekomst ingrijpend veranderen. Het Nieuwe Werken kan echter een alternatief bieden voor het 'sedentaire' werken. Een alternatief dat inspeelt op de uitdagingen, eigen aan de – zich steeds sneller – transformerende maatschappij.

Zoals steeds zijn er twee kanten aan de medaille. Het nadeel van HNW is dat de mensen elkaar minder ontmoeten en het risico is, dat ze zich op termijn geïsoleerd of minder betrokken zullen voelen met hun collega’s en de onderneming. (Bij een transitie naar het Nieuwe Werken vormt dit dus een groot aandachtspunt en moeten acties worden opgezet die dit ongewenst effect terug teniet doen. Dit is een vast onderdeel van de risico analyse.)

Tevens betekent dezelfde evolutie ook dat steeds meer wordt gevergd van onze medewerkers. De eisen m.b.t. competenties worden volatiel. Onze kenniswerkers moeten in feite continu leren en inzichten verzamelen willen ze hun kennisgebied machtig blijven.

  

Het invoeren van een Mentoring Programma op bedrijfsniveau is een initiatief dat hierop een antwoord wil bieden.  Het is een extra element binnen een globale mix van maatregelen gericht op het stimuleren van kennisverwerving, flexibiliteit en meer impact op je carrièreplanning.

  

Zo kon ik onlangs bij mijn werkgever een dergelijk project begeleiden. Wat zijn de kenmerken? Het Mentoring project is open voor iedereen. Iedereen mag een “mentor” kiezen (zowel binnen als buiten zijn hiërarchische lijn) maar niemand kan zich als “mentor” opwerpen. Het kan zijn dat sommige medewerkers een mentor kiezen om inhoudelijke kennis, soft skills of competenties te verwerven, anderen om een breder netwerk op te bouwen, anderen om hun strategische visie te vergroten, nog anderen om de nieuwe technologische evoluties beter te kunnen begrijpen en gebruiken. Het is gericht op snelheid, efficiëntie en betrokkenheid. Er gebeurt eerst een korte check door de HR Business partners of andere leervormen niet de voorkeur verdienen (Instructor Lead Training, een module op het on-line training platform,…) Daarna stellen Mentor en Mentee een informeel contractje op dat beschrijft wat ze willen bereiken, op welke termijn, hoeveel maal ze zullen samenkomen en hoe ze (in grote lijnen) aan de slag gaan. Coaching en support voor de Mentors (zowel intern als extern) werd voorzien. 

De kern van het project is gericht op kennisdeling maar bijkomend zie je ook dat interne grenzen worden overstegen en dat mensen een actievere rol gaan spelen zowel binnen de organisatie als in hun eigen ‘jobcrafting’. Dit programma is best ambitieus. Je definieert een Mentoring Programma ook niet als een  “one shot” project. Het is een verdere opstap naar een lerende, “project based” organisatie.

Elk Mentoring Programma is dus - naast een hefboom om een organisatie verder te optimaliseren - een bijkomend stuk gereedschap in de HNW toolbox! Het zijn concepten die op natuurlijke wijze met elkaar resoneren en elkaar kunnen versterken.

Het Nieuwe werken volgens leeftijdscategorie?

In ‘Reis mee naar Werken in 2013’, een trendstudie naar perceptie en toekomst van Werk in Vlaanderen, uitgevoerd door Trendhuis/Bexpertise in opdracht van het Europees Sociaal Fonds, staan heel wat interessante analyses en voorspellingen. Ik licht er even het generationele aspect uit om af te zetten tegen het raamwerk van het Nieuwe Werken. Deze trendstudie deelde de werknemers in leeftijdscategorieën 20-35 jaar, 36-50 jaar en 51-65 jaar. 

De groep 20-35 jarigen

Vooreerst mag het duidelijk zijn dat we bij elke transitie naar het nieuwe werken ook even moeten stilstaan bij de demografische cijfers van de onderneming. Zijn er meer jongeren dan ervaren medewerkers aan de slag, wat is de gemiddelde leeftijd, hoe verhouden de leeftijdscategorieën zich? Deze factoren zullen een aantal belangrijke activiteiten binnen change management beïnvloeden maar deze analyse kan ook een impact hebben op bepaalde keuzes die men binnen de track ICT of Facilities dient te nemen, zoals de flexdesk ratio of de keuze van een bepaalde ICT tool. Uit de trendstudie blijkt bijvoorbeeld dat voor deze groep sociale contacten heel belangrijk zijn en dat ze hopen op heel wat flexibiliteit. Naast het voor de hand liggende antwoord dat HNW flexibiliteit ondersteunt, is het voor deze groep ook belangrijk om over een sociale media tool te beschikken die samenwerking en informatiedeling op een vlotte en mobiele wijze ondersteunt  - dus ook als men niet fysiek op de werkplek aanwezig is. Heeft men een onderneming met een overwegend jong publiek, waarbinnen de werkprocessen niet volledig zijn georganiseerd rond een platform zoals SharePoint, dan zou ik een privaat sociaal netwerk als Yammer zeker overwegen. 

Grootste stressfactor binnen deze groep blijkt keuzestress. Daarom blijft het ook voor hen belangrijk om het luik ‘Policies’ als richtinggevend kader duidelijk uit te werken, te communiceren en daadwerkelijk op te volgen. Hou duidelijke regels aan.

De groep 36-50 jarigen

Medewerkers uit deze groep  zijn de grootste vragende partij voor glijdende werkuren, hun belangrijkste doelstelling blijft het combineren van werk en gezin. Ze ondervinden dan ook de grootste stress wanneer deze combinatie moeilijk ligt. De link naar het nieuwe werken is hier opnieuw snel gemaakt. Zo bleek uit onze (Getronics n.v.) interne enquête één jaar na invoering dat ‘Better Work/life Balance’ als grootste voordeel van het nieuwe werken werd ervaren (door 43% van de medewerkers) Dit dus voor ‘Time Savings’ (27%) en ‘Increased productivity’ (15%).  Maar een ander belangrijk element die ik hier wil aangeven, is dat HNW ook bijdraagt tot de noodzakelijke gender mainstreaming. Met de 8% managementstoelen bezet door een vrouw (in 2009) hebben we hier duidelijk nog een weg af te leggen. Deze groep hecht ook belang aan duidelijke strategie en organisatie Ze heeft dus veel gerichte communicatie nodig. Hun geliefkoosd communicatiekanaal is e-mail. Neem deze info op in het communicatieplan van je HNW programma.

De groep 51-65 jarigen 

Het hoeft ons niet te verbazen dat deze groep het minst van alle generaties een zoektocht naar ander werk plant. Ze zijn dus niet snel geneigd om van werk te veranderen. Dit betekent echter dat geconfronteerd met veranderingen (zoals een transitie naar HNW) de spanning langs een ander ventiel zal moeten kunnen ontsnappen. Daarbij wordt deze groep het minst gewaardeerd door hun werkgevers (maar wel door hun collega’s). Daarom acht ik het belangrijk om binnen je change management aanpak je voldoende om deze groep te bekommeren net daar waar ze de meeste stress ondervinden: het niet meer bij kunnen blijven met technologie! De digitale kloof is blijkbaar een koof tussen generaties, niet tussen hoog- of laaggeschoolden. Dus de ‘user experience’ vanuit een ICT standpunt (hoewel die steeds belangrijker wordt voor iedereen) is voor deze groep van bijzonder belang. 

Programma management van het Nieuwe Werken - Lessons Learned (1)

Op 23 september was Getronics de gastheer voor het CIO forum met als thema 'Het Nieuwe Werken'. Ik gaf er een presentatie voor een publiek van geïnteresseerde CIO’s over hoe de transitie naar HNW kan gemanaged worden en wat we uit dergelijke projecten al hadden geleerd.  Het HNW is geen eenheidsworst maar toch kunnen er vanuit het oogpunt van programmamanagement een aantal ‘lessons learned’ afgelijnd worden. Ik bespreek hier kort mijn top drie van wat ik beschouw als absolute noodzaak voor succes.

Start Top Down

Maak een visie document. Werk met het Executive Management Team (EMT) rond de inhoud van het Nieuwe werken. Hoewel veelal op de agenda gezet door HR of Facilities moet dit onderwerp al snel door het voltallige directieteam worden uitgedragen. HNW mag niet enkel gezien worden als een initiatief van HR, Facilities Management of IT maar moet een gedeeld initiatief zijn van alle divisies. Het moet ook op deze manier verpakt en gecommuniceerd worden. In het visie document beschrijven we zo concreet mogelijk de eigen invulling van het nieuwe werken. Hoe het zich verhoudt tot de bedrijfswaarden en hoe het kleeft met de algemene bedrijfsstrategie. Dit document gaat later veel discussie ontmijnen. Het is de poolster, een richtbaken voor het verdere project. Maak er ook een vertaling van in de alledaagse werksituatie, maak het levend opdat elke werknemer zich goed kan inbeelden wat dit nieuwe werken aan verandering kan teweegbrengen maar ook wat de voordelen zijn die HNW voor hem of haar zal opleveren. Zo heb ik bij een klant de visie vertaald in een letterlijke dagboekbeschrijving van ‘a day in the life’ van een fictieve medewerkster die een bestaande sleutelfunctie uitvoert in een HNW modaliteit. Zo wordt de invulling van nieuwe processen, policies en tooling concreet en al snel onderdeel van een enthousiasmerend bedrijfsverhaal.

Installeer de meest krachtige ‘governance’ voor je project

Een goede borging van je strategic governance is cruciaal voor het programma. Zorg ervoor dat ten minste de helft van het Executive Management Team ook in de Steering Committee van het HNW programma zetelt. Bijkomend voordeel: als de CEO tevens voorzitter is van de Steering Committee. De project sponsor of owner is best het directielid die over de grootste revenue stream gaat. We mogen niet vergeten dat leden van het  EMT makkelijkst worden overtuigd door hun eigen collega’s. Ook zij zullen met verschillende snelheden naar HNW evolueren. Zorg er dan ook voor dat ze elkaar hierin kunnen steunen en overtuigen. Voor de lezers die iets van de projectmethodologie Prince2 kennen: zorg voor genoeg brede project controls en installeer een licht doch efficiënt exception handling proces.

Veranker Change Management

Hier wordt wel veel lippendienst aan bewezen. Maar de uitdaging is het change management als een  hoeksteen te definiëren voor elke project deliverable; hetzij een nieuwe ICT tool zoals presence management of een nieuwe samenwerkingspolicy rond teamafspraken binnen HNW. Als programma manager mag je dan ook geen enkel projectplan aanvaarden waar niet voor het luik change management werd gebudgetteerd en gepland. Maak het een becijferd en reëel onderdeel van elk projectplan. Zelfs kleine veranderingen kunnen grote gevolgen hebben. Breng ze in kaart en zoek naar Single Points of Failure vanuit een change perspectief.

Deze drie vormen een nodige doch nog geen voldoende voorwaarde voor het slagen van een HNW programma. Er komen nog heel wat andere zaken in de mix maar deze drie, correct ingeschaald, vormen – in mijn ervaring - alvast een sterk fundament!
Ik hoor graag andere meningen!

The War for Talent...not just over yet!

We kennen allemaal deze uitdrukking. Ze is al een tijdje gangbaar. Maar het nieuwe is er een beetje af en de hoogdringendheid die ze suggereert is wat afgezwakt door de toestand van onze economie. We werven toch minder aan…het zal toch zo geen vaart lopen. Temeer daar de vrees bestaat dat de prille economische heropleving niet zal gepaard gaan met banengroei. Of althans dat deze jobcreatie toch niet voor de onmiddellijke toekomst is. Arbeidsmarktspecialist Jan Denys laat in De Morgen van 9 november (in ‘Waar blijven de Jobs?’) optekenen dat er misschien “op korte termijn wel groei is maar geen netto jobcreatie.”  Ook UGent econoom Koen Schoors valt hem bij dat dit niet voor onmiddellijk is. Wel twijfelt hij (Schoors) “er niet aan dat de jobs op termijn zullen volgen.” Dus lijkt het een probleem voor de toekomst, niet?

Dat was jobcreatie, maar laten we eens kijken naar de evolutie van de beschikbare arbeidskrachten. Op 5 september richtte B2A in samenwerking met Recruitment 2020 een Masterclass in met als onderwerp ‘Flexibel talent versus Flexibele organisatie’ waar Professor Luc Sels de aanwezige bedrijfsleiders wakker schudde met de niet mis te verstane boodschap dat we naar een schaarste op de arbeidsmarkt gaan. Heel wat cijfers wijzen wel degelijk op een nakende War for Talent!  Er is vooreerst een stabiliserende (zelfs afnemende) werkloosheid. Maar naast een dalende efficiëntie in matching, een vergrijzing van de bevolking en een snelle transformatie van de banenstructuur is vooral de ‘werkzaamheidsgraad’ zorgwekkend. De werkzaamheidsgraad is het aandeel 20-64 jarigen dat nog aan de slag is. Voor Vlaanderen is dit 71,8% en voor de categorie 25-49 jarigen loopt dit zelfs op tot 86,4%. Dit blijkt een Europees record te zijn! Goed gedaan van ons! Maar dat wijst er wel op dat we eigenlijk nog maar zeer weinig arbeidsreserve of werkzaamheidsreserve hebben! En als de economie verder opkrikt en vanuit een aanzuiveringsbehoefte terug banen creëert…dan wordt het verhaal best spannend. Hoe gaan we die vacatures dan invullen? We gaan dus wel degelijk naar schaarste op de arbeidsmarkt. En bedrijven zullen zich moeten inspannen om de zo nodige kenniswerkers aan boord te krijgen… en te houden.

Het lijkt er ook op dat we de jobs en vacatures niet langer attractief kunnen verpakken met veel flexibiliteit rond beschikbaarheid (minder uren, meer verlofdagen etc…) De jongeren die vandaag instromen zullen langer (en meer) aan het werk moeten blijven.  Naast het feit dat we de mantra van steeds meer economische groei ook wel eens kritisch moeten gaan bekijken, blijft de directe nood om de druk op de ketel heel concreet voor jonge instromers te verminderen. Door op een andere manier flexibiliteit aan te bieden. Een flexibiliteit in plaats en tijdsbesteding, een flexibiliteit in individuele jobcreatie en objectiefzetting.  Laat dat nu net allemaal zaken zijn die zich kristalliseren rond het Nieuwe Werken. The War for Talent is een heel duidelijke driver voor HNW. En daardoor alleen al verdient HNW een plaats op de strategische agenda van de CEO & CHRO.

IT Budgetten - Tussen scylla en charybdis

In  Martha Hellers blog ‘Movers and Shakers’ op CIO.com las ik - in een artikel gepost op 29 oktober: ‘It’s Time to Deal with the Legacy below the Surface’ - het volgende:

“Imagine my delight, when in speaking recently with Bruce Lee, Group CIO of NYSE Euronext, he talked about infrastructure as an iceberg. It goes like this: The tip of the iceberg, that 10 or 20 percent of the IT budget, is visible to everyone in the company. It is gleaming in the sun and holds within it the promise of mobility and predictive analytics and integrated data, and all of the wonderful things that modern businesses need to compete. But lurking below sea level is a quagmire of old hardware, bolted on systems, unsupported applications, complexity, cost and bloat. As CIO, you alone among the executive committee can see below sea level. You see the heavy, antiquated iceberg. You know that with every year that passes, the heavy bottom threatens to drag the tip of the iceberg down until it is completely submerged.”

Verder weten we dat  IT budgetten onder neerwaartse druk staan en dat ondanks de stijgende eisen en bijkomende platformen die in de lucht moeten gehouden worden,  de CIO het nu met een kleiner budget moet doen dan pakweg 10 jaar geleden.
Die mannen en vrouwen hebben het dus echt niet makkelijk. Enerzijds is er de voortdurende push om werknemers meer mobiel te maken, een BYOD beleid te installeren, een goed corporate social media platform uit te bouwen, bedrijfsdata makkelijk en veilig beschikbaar te stellen op allerlei nieuwe smart devices….en anderzijds moeten ze al die ‘legacy applications’ en bestaande systemen aan de praat houden. Iets gaat moeten plooien. Nieuwe concurrenten komen op de markt en die hebben deze dure erfenis niet te onderhoudend. Hun IT systemen en applicaties zijn nieuwer, kosten minder en zijn wellicht op een meer open manier geconcipieerd wat het makkelijker maakt om wijzigen in de architectuur te accommoderen. En laten we eerlijk zijn: de business architectuur (en dus ook de daaruit volgende IT architectuur) is al lang niet meer zo stabiel als vroeger. De markten veranderen sneller, de consument is wispelturiger.

Het komt er dus op neer zoveel mogelijk budget voor de lopende onderhouds- en ontwikkelkosten voor bestaande systemen en applicaties om te leiden naar investeringen in nieuwe mobiele en sociale IT technologie en applicaties. Dit gebeurt niet pijnloos, want het vergt meestal een bijkomende investering. Zucht! (Veelal in verdere virtualisering en andere acties om de maturiteit van het platform op te krikken.) Maar de zaak is om deze nieuwe investering te screenen op de ROI die het garandeert en om duidelijk boven water te krijgen wat de kost is van het NIET te doen. Slechts dan kan de CIO een case maken die steek houdt. Ik raad mijn klanten dan ook aan om de tijd te nemen een ‘cost optimalisatie’ oefening te doen. Zo vinden we besparingen die meer ademruimte kunnen creëren voor initiatieven…die thuishoren boven aan de ijsberg!