De opmars en de "nadelen" van het Nieuwe Werken

De stichting Innovatie & Arbeid, het onderzoekscentrum van de Sociaal Economische Raad van Vlaanderen (SERV), lanceerde deze week een persbericht om het publiek te informeren over een nieuwe publicatie waarin het Nieuwe Werken werd onderzocht aan de hand van een aantal bedrijfscases en wetenschappelijke literatuur. De titel van het persbericht: 'Nieuwe werken maakt opmars, maar heeft ook nadelen.' Ook de standaard van 23 april besprak dit bericht onder de kop: 'Serv ziet grenzen aan het Nieuwe Werken'. Het is niet de eerste publicatie die Het Nieuwe Werken kritisch tegen het licht houdt. Men zou bijna vermoeden dat HNW zijn beloftes niet waarmaakt, wanneer men de recente koppen leest. Maar laten we eerlijk zijn. Die koppen zijn er eerder om de lezers nieuwsgierig te maken, dan dat ze een waarheidsgetrouwe weergave zijn van de inhoud van de studies.

Want als men de moeite doet om de publicatie (en andere studies) zelf na te lezen, blijkt algauw dat de bevindingen heel wat genuanceerder zijn. Wat weten we nu eigenlijk over het nieuwe werken? Hier is een aanzet om een aantal zaken uit de studie te weerhouden die me interessant lijken voor de praktijk.



Wat is het nieuwe werken?

In de studie vermeldt men dat HNW in feite een containerbegrip is. Er bestaat geen duidelijke wetenschappelijke definitie. En wat dan nog? Ik beschouw mezelf als een wetenschapper. Bovenal zoek ik gefundeerde informatie en probeer ik zoveel mogelijk mijn acties te sturen op basis van een wetenschappelijk onderbouwde theorie of concept. Maar niet alles is in cijfers te gieten, niet alles is 100% te grijpen in een wetenschappelijk discours. Als we aan organisatieontwikkeling doen, komen we algauw uit bij de kleinst werkbare bouwsteen en dat is een activiteit. Maar activiteiten zijn steeds gekoppeld aan mensen. En dat is hetzelfde als zeggen dat een volledig rationele aanpak uitgesloten is.

Dus geen wetenschappelijke definitie van HNW.  Maar voor wat echt van waarde is binnen onze werk- en leefomgeving, bestaat toch ook niet altijd een wetenschappelijke definitie? Wat is enthousiasme, verwondering, verbeelding? Wat is bijvoorbeeld kwaliteit? Niemand kan het echt definiëren, maar toch weten we instinctief wat bedoeld wordt. Zo is het nieuwe werken ook eerder een platonisch idee dat in zijn volmaaktheid wel ergens in de ideeënwereld zal bestaan maar in zijn vele aardse manifestaties steeds een evenwichtige poging zal zijn om mobiliteit, flexibiliteit, autonomie, empowerment en betrokkenheid in een unieke en aangepaste mix waar te maken. Er bestaat geen eenheidsformule. Het is een evenwichtsoefening die steeds zal vertrekken vanuit de eigenheid van de onderneming. En als men daar terdege rekening mee houdt, dan schieten er weinig 'grenzen' over. De mens is een scheppend wezen, hij initieert en innoveert. Het is trouwens net dat wat ons inspireert in anderen. Hannah Arendt vond 'initium' en 'novitas' (het begin en het nieuwe) zelfs de belangrijkste kenmerken van de menselijke conditie. Het nieuwe werken drijft dan ook op een groepsmomentum. Het schudt het stof van de veelal verouderde bureaucratische structuren en helpt zo het menselijk potentieel in een onderneming te ontsluiten. De uitdaging om de Europese economie in de 21ste eeuw te vrijwaren, kan men slechts aangaan wanneer men deze ongetapte bron van creativiteit en energie aanboort.

Wat is dan het probleem?

Omdat het nieuwe werken meestal wordt ingevoerd in een mix van andere zaken (een nieuwe missie, een kostenbesparing, een verhuis) is de perceptie en evaluatie hierrond dan ook niet eenduidig terug te voeren naar één component. Terecht merkt de studie op (p. 225-226) dat 'die (negatieve connotatie) minstens gedeeltelijk heeft te maken met het inzetten van het concept HNW als kapstok om een verandering aan op te hangen die ervaren wordt als niet meer dan een besparing.' Men moet zich inderdaad durven afvragen wat niet werkt binnen HNW maar evenzeer de intellectuele integriteit hebben om te besluiten dat het falen van een implementatie niet evenveel te wijten zou zijn aan een aantal andere factoren. Vandaar het belang om HNW als een integraal en strategisch programma te beheren en de wisselwerking met andere programma's nauwgezet in kaart te brengen (dikwijls lopen binnen een onderneming die HNW overweegt ook (change) programma's op een hoger niveau met een navenant potentieel tot bruskering).

Een ander voorbeeld dat heeft geleid tot negatieve aandacht in de pers is de gelijkschakeling tussen telewerk en HNW. Wanneer men telewerk onbegeleid en volledig vrij introduceert, dan gaan een aantal risico's zich inderdaad op scherp zetten. De band met het bedrijf en de relatie met de collega's verzwakt, de werk-privébalans slaat om, waardoor je op termijn alles wat je met HNW nastreeft, eerder onmogelijk gaat maken! En dat beaamt de studie ook. Maar deze stelling gaat niet op voor beperkte vormen van telewerken: (p. 81) Zo blijkt er bijvoorbeeld geen negatief effect te zijn op de werk-privébalans voor beperkte telewerkregelingen. Een goede implementatie van HNW staat dus niet gelijk met onbeperkt thuiswerk. Maar dat wisten we toch al, niet?

Is het dan allemaal rozengeur en maneschijn?

Nee, zeker niet. Belangrijk bijvoorbeeld is dat men waakzaam blijft voor al te veel technologisch optimisme. De mens is geen cyborg. De nieuwe technologie is geen garantie voor een soepel en plastisch denkproces. Oude en nieuwe vormen van informatieverwerking moeten in een instrumentele mix behouden blijven. Soms leest een boek of een artikel inderdaad vlotter in papieren vorm dan in digitaal formaat. Verder neurologisch en cognitief onderzoek gaan hier zeker verdere inzichten opleveren maar ondertussen spreken wij al een tijdje van 'paperpoor' in plaats van 'paperless'. Hoewel HNW voor een groot stuk drijft op digitalisatie, is het niet zo dat niet meer op papier kan gewerkt worden. De studie van de Serv geeft aan dat (p. 157) 'het voornamelijk van belang is om de plaats van documentverwerking in het geheel van de organisatie te zien en de manier waarop de informatie die er in staat, verwerkt wordt...Papier kan op die manier tot een minimum teruggebracht worden, maar het volledig bannen is waarschijnlijk green goed idee. Voor een aantal taken is papier efficiënter en veel comfortabeler.' HNW is dan ook niet gelijk te schakelen aan 'paperless'.

Een andere belangrijke concern is de nood aan privacy, het hebben van een eigen werkplek en de identiteit die daaraan wordt ontleend. Hiermee verbonden komt ook de vrees voor de open werkplek naar boven die het onmogelijk zou maken zich te concentreren. Dit zijn terechte opmerkingen, men moet zich kunnen concentreren, men moet zich goed voelen op het werk. En zich niet altijd 'bekeken' voelen, is een valide eis die men aan de werkplek kan stellen. Maar het is geen issue! Als men kijkt naar alle voorzichtigheid die men bij een doordachte implementatie aan boord kan leggen en het reservoir aan getalenteerde architecten en specialisten die men hiervoor kan inschakelen, is dat gewoon iets waarvoor men kan plannen. HNW betekent dus niet de facto open spaces! Net zoals het niet gelijkstaat aan een 'paperless' office.  Er zijn materialen en manieren genoeg om een evenwicht tussen werkzones waar men in groep werkt en waar men eerder alleen werkt, te bereiken. En dan nog kunnen voor heel specifieke functies uitzonderlingen worden voorzien. De studie geeft hier het voorbeeld van researchers. Intensief kenniswerk zou beter gaan in een afgesloten kantoor. OK, dan zal men dat wel op een creatieve manier kunnen inplannen. HNW is geen dogmatiek. En die persoon die toch altijd liever aan diezelfde werkplek zit? Wel, laat hem of haar dit dan ook doen. We werken met mensen. En de volledigheid van het menszijn is nog steeds niet in een wetenschappelijke definitie te gieten...

Videoblog: NWOW Case Study SANOMA: first feedback

Some background: Sanoma Media Belgium is the market leader in women’s magazines. They are part of the Finnish-owned Sanoma Media Group, employing over 15,000 people in over 20 countries.They are the market leader in women’s magazines and its largest title, Libelle, has a circulation of more than 200,000 copies. Sanoma Media Belgium also hosts more than 15 websites and develops more than 15 mobile and iPad applications. Since 2013 they have run their own Digital TV channel and Radio station.

Sanoma was looking for one inspiring new Workspace to bring three locations together to meet, share, innovate and collaborate in an efficient way. They wanted to implement the New World of Work that would stimulate the desired work culture. As part of Sanoma’s plans to reduce facility costs and condense their three offices into a single multi-purpose building, they wanted to fully embrace the New World of Work so that any future technological or strategic changes had a stable foundation.

Sanoma decided to in-source the necessary skills as they required objective, external and experienced suppliers to complete the project within the allocated timescales. I had the privilege to help Sanoma transition to their New World of work by performing the end-to-end program management: the SANOMA ‘OurSpace ’ program (as it was called). It included four tracks: Facilities, Change & Communications, Human Resources and ICT Technology. For more than18 months I was lucky enough to combine a job I love with the support of a team of committed and passionate SANOMA professionals. A consultant's life is often hectic and fraught with change. You meet a lot of interesting new people but you also have to say goodbye to a lot of people when a project is finished. Therefore I'm particulary glad that the employees of Sanoma are very positive about their new working environment and the way they now work, as this video testifies.

 

In this movie, Sanoma shows you the whole process: from the announcement that they would move to Mechelen, the renovation project, the big cleaning up in Diegem and Berchem to the big day when they arrived in Mechelen!

Case Study: Enquête over Het Nieuwe Werken - Waar staan we na 3 jaar?

De transitie naar het Nieuwe Werken is geen 'one shot' activiteit maar eerder een continu proces dat op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en bijgestuurd moet worden. Alles blijft in beweging. Het correct ondervragen en verkrijgen van feedback is hierbinnen een belangrijke activiteit. In deze case study bespreek ik enkele resultaten van een recente enquête uitgevoerd door master studenten Industrial & Organizational Psychology van de Universiteit van Luik bij een IT bedrijf dat reeds een goede drie jaar geleden de overstap naar het nieuwe werken maakte.
Vooreerst wat achtergrond gegevens. De steekproef bestond uit 62% van de totale betrokken populatie, ongeveer gelijk verdeeld over geslacht, leeftijd en divisies wat betekent dat significante uitspraken konden gedaan worden. Ook interessant om te weten is dat 43% van de steekproef zich in de leeftijdsklasse 46 - 55 jaar bevond.

Een eerste belangrijk gegeven is dat er geen verschil op te merken is in de tijd die men besteed aan telewerken tussen de groep die de transitie heeft meegemaakt en de groep die later aan boord is gekomen. Die tijd is overigens gemiddeld 30%. Blijkbaar groeit op een organische manier een impliciete afspraak over de tijd die men van thuis uit werkt, een afspraak die nieuwkomers ook oppikken.
Wat daarbij ook opvalt is dat er geen verschillen zijn naargelang departement of leeftijdscategorie. Je zou verwachten dat hoe ouder de werknemers zijn, hoe minder ze van thuis werken. Maar dat blijkt niet zo te zijn in deze case. Mogelijk oorzaken zijn een goede begeleiding vanuit HR en/of de voorbeeldfuntie van het management.
Even belangrijk om op te merken is dat de samenstelling van het gezin ook geen impact heeft op de hoeveelheid thuiswerk. Men werkt dus niet thuis om de kinderen beter te kunnen opvangen maar om andere redenen. Studies wijzen uit dat flexdesken en flexibele uurroosters het telewerken stimuleren. Dit leidt dan weer tot de verwachting dat de productiviteit zal stijgen.

Maar is dit zo? In een eerste enquete een klein jaar na de verhuis werd door een derde van de respondenten een productiviteitswinst van 10% aangegeven. Thans hebben we het volgende resultaat op de vraag of de transitie naar NWOW de performantie deed stijgen:

Meer dan de helft van de deelnemers is hiervan overtuigd. Is de workload dan ook gestegen? 20% zegt ja, 20% zegt nee en de rest kan het niet goed inschatten. Een reële aangroei van het werk kan door de graduele adoptie van NWOW principes, niet uitgesloten worden. Maar als het al zo is, wordt het zeker niet zo aangevoeld. Is er een dan verhoogde stressbeleving? 40% zegt neen, 15% zegt ja en 45% is onbeslist. Het is dan ook moeilijk om hier een conclusie aan te verbinden. Stress is ook eerder verbonden met externe factoren (bijvoorbeeld klachten van klanten, onvoorziene werkpieken, collega's moeten vervangen etc...) dan met factoren die inherent zijn aan de arbeidskwaliteit.

Positief is de beleving van de arbeid. Op de vraag of de werkvoldoening is gestegen, krijgen we dit als resultaat:

62% van de respondenten is hier duidelijk van overtuigd. Dit is een mooi resultaat. Maar hier nog een bedenking: men zou kunnen infereren dat arbeidstevredenheid een positief gevolg heeft op de kwaliteit van het werk. Vanuit de integrale ontwerpbenadering binnen het nieuwe organiseren, staat echter de opvatting centraal dat niet arbeidstevredenheid, maar betrokkenheid positief de kwaliteit van de arbeid zal beïnvloeden. Tevredenheid kan wel opgevat worden als een aanpassing aan de werksituatie. Wat hier in deze case dan toch weer een goede indicatie oplevert voor een brede adoptie van de NWOW principes.

Werknemers waren nooit vaker ziek

Zo kopt toch het editoriaal van Freddy Michiels in de KMO Insider van maart. Hij baseert zijn uitspraak op een studie van het sociaal secretariaat Securex. 
Op de website van Securex zelf lezen we: 'Elke dag zijn meer dan 6 op 100 werknemers afwezig door ziekte. Dit ziektepercentage stijgt onafgebroken sinds 2001. Vooral de stijging van langdurige afwezigheid is nog nooit zo sterk geweest als in 2013.
Toenemende vergrijzing en werkstress liggen aan de basis van deze evolutie. Dat blijkt uit de resultaten van de jaarlijkse studie over absenteïsme in de privésector van HR-dienstverlener Securex. Deze studie is gebaseerd op afwezigheidsdata geregistreerd door meer dan 25.000 werkgevers voor 260.000 werknemers. Securex wijst op het belang van opvolging en re-integratie van de afwezige werknemers, en dit ongeacht leeftijd en functie'.

Freddy Michiels vervolgt: de vrees bestaat ook dat het absenteïsme in de toekomst nog zal stijgen. De partners in het sociaal overleg reageerden net weer iets anders op het modelcontract dat SD worx in deze voorstelt:  namelijk dat personen die zich ziek melden de eerste 30 dagen ook effectief thuis moeten blijven. Het ACV reageerde hierop nogal afwijzend. Hoe durft de werkgever nu zijn zieke werknemer verplichten thuis te blijven? Karel van Eetvelt (Unizo) besloot dan weer dat het lijkt alsof het ACV haar leden aanzet tot sociale fraude.

Deze discussie richt zich mijns inziens niet op de kern van de zaak. Want laat ons even naar de feiten kijken. Als oorzaken worden toch weer de gekende boosdoeners vergrijzing en stress genoemd.
De vergrijzing hangt samen met het feit dat we langer aan de slag moeten. Hoewel er hier en daar nog discussie is, wijzen de meeste specialisten op de hoge werkzaamheidsgraad in Belgie waardoor de War for Talent een reëel gevaar blijft. (Zie een vorige blogpost.) Dat we langer gaan moeten werken is een feit. De vraag is echter: wat kunnen we doen om dit langer werken voor de mensen op een andere manier te organiseren zodat de stress en risico op uitval vermindert. Maar vooral om het werk tot op hogere leeftijd aangenaam en stimulerend te houden.
Voor stress kunnen we dezelfde bedenking maken. Stress is sterk verbonden aan het gevoel controle te hebben over je agenda en je werk. Dat je je werk op een eigen manier - of in een team - kunt organiseren en dat je op een flexibele manier met je tijd en prioriteiten overweg kunt, is onontbeerlijk voor een gevoel van werkvoldoening.

Daarom moeten we in onze huidige kenniseconomie sneller werk maken met het afbouwen van starre en verouderde werkstructuren om deze te vervangen door een meer humane benadering van de werkorganisatie, gekenmerkt door zelfregulerende teams en nieuwe organisatievormen die zich niet enkel richten op nieuwe systemen of routines maar op structurele verandering in de werkdeling en op flexibiliteit. En daar komt dan toch weer het nieuwe werken en het nieuwe organiseren op de proppen.