65% van werknemers wil nieuwe baas eerder dan loonsverhoging!

...zei professor Robert C. Liden, keynote speaker op het minicongres rond Servant Leadership, ingericht door het Leuven Center for Collaborative Management op 30 april 2014. Dat kan tellen! Dit bewijst nog eens het absolute belang van de leiderschapsstijl voor de cultuur van een organisatie en de arbeidsbeleving. Servant Leadership, waarbij de leider zich als een dienaar gaat opstellen, is een model dat - beter dan andere leiderschapsmodellen - een aantal fenomenen op de werkvloer kan verklaren en een hoger voorspellend karakter heeft m.b.t. jobperformance. De 'servant leader' wordt gekenmerkt door sterke conceptuele vaardigheden, helpt zijn/haar volgelingen groeien en successen behalen en heeft aandacht voor emotionele aspecten op de werkplek. Hij/zij creëert waarde, 'empowert', zet medewerkers op de eerste plaats en geeft blijk van een hoge mate van persoonlijke en ethische integriteit. Studies wijzen uit dat, hoe sterker de cultuur van de 'leider als dienaar' in een onderneming is ingebed, hoe meer werknemers zich zullen identificeren met de onderneming.

Een ander kenmerk is dat deze 'dienende' ingesteldheid zich ook vertaalt in gedrag buiten het werk. Dienende leiders nemen deze rol ook op in huiselijke en sociale sfeer wat uiteindelijk de vraag doet rijzen of dienend leiderschap niet eerder een fundamenteel kenmerk van de persoonlijkheid is eerder dan een serie gedragingen die onder de vorm van een een set managementvaardigheden kan aangeleerd worden.

Seth Maenen van Flanders Synergie besprak leiderschapsstijl als een kenmerk van de arbeidsorganisatie. Hij beklemtoonde dat een bepaalde leiderschapsstijl maar ten volle tot ontplooiing kan komen binnen een welbepaalde arbeidsorganisatie. In een denkoefening rond leiderschapsstijl moet men steeds de organisatie als een fundamentele component meenemen. Een eerder traditionele 'bureaucratische' omgeving met een logge hiërarchische en strikt functionele structuur zal niet zo'n rijke voedingsbodem blijken voor dienend leiderschap. Het zou zelfs tot meer frustratie aanleiding kunnen geven. Nochtans kan dienend leiderschap bijdragen tot een rijke invulling en modellering van een organisatie. In deze optiek is het dan eerder structuur die de cultuur zal impacteren dan omgekeerd.

En dat kon de spreker uit de praktijk John Heller, CEO Argenta, zeker beamen. Toen hij het roer overnam bij Argenta werd hij geconfronteerd met een aantal 'waarden' die heel sterk in de onderneming leefden en die de medewerkers echt tot de hunne hadden gemaakt. Maar hij werd eveneens geconfronteerd met een serie gewoontes en manieren van werken die hij structureel heeft moeten benaderen. Voor hem was dit een evenwichtsoefening gebaseerd op luisterbereidheid en betrokkenheid. Maar het was eveneens duidelijk dat een veranderingsproces van die aard heel wat tijd in beslag neemt en toch wel wat geduld en energie vergt.

Binnen een transitie naar het nieuwe werken heeft de manager een hele duidelijke voortrekkersrol te spelen. Hij moet als het ware een serie nieuwe gedragingen en waarden modelleren en in de praktijk brengen en hij moet zijn team binnen dit veranderingsproces ook kunnen begeleiden. Daarom is dienend leiderschap ook hier een vruchtbare insteek om een en ander te bewerkstelligen. Maar een leiderschapscultuur binnen een onderneming kun je niet zo makkelijk tweaken. Dat vergt structurele aanpassingen aan de organisatie, coaching, training en een volgehouden aandacht voor initiatieven vanuit de werkvloer die op een organische en natuurlijke manier de juiste waarden in de verf zetten.